Para muchos CEO, hacer crecer su empresa se ha convertido en una tarea cada vez más compleja. La presión sobre costos, la incertidumbre económica y la velocidad del cambio tecnológico obligan a proteger el negocio actual mientras se construyen nuevas fuentes de crecimiento. A pesar de esas tensiones, cerca del 40% de los CEO globales sigue considerando la creación de nuevos negocios entre sus tres principales prioridades estratégicas.
La apuesta tiene fundamentos. Aproximadamente la mitad de los nuevos negocios reportados cumple o supera las expectativas y aquellos que tienen éxito están alcanzando los 10 millones de dólares de ingresos en apenas 31 meses en promedio. Más relevante aún, en las compañías donde el CEO prioriza personalmente la creación de nuevos negocios, estos pueden llegar a representar cerca de 20% de los ingresos de toda la empresa en cinco años.
Construir negocios impulsados por la IA es quizá el cambio más importante para el CEO: ahora su trabajo también consiste en asignar expectativas. (Foto: ChatGPT)
Los líderes tienen como principal desafío reconocer que construir un negocio nuevo requiere una lógica de gestión diferente. Las métricas diseñadas para administrar una operación madura pueden convertirse en un obstáculo cuando se aplican prematuramente a una iniciativa que todavía está validando clientes, desarrollando producto o buscando escala.
De administrar negocios a administrar un portafolio
De entrada, el CEO no deja de ser CEO y debe asumir, o reforzar, un papel parecido al de un arquitecto de un portafolio de futuros negocios. Esto supone decidir cuánto capital y talento retirar del core, cuánto espacio conceder a una nueva iniciativa para competir incluso con productos existentes y cuándo acelerar, modificar o detener una apuesta.
Esa mentalidad cambia también la definición de éxito. Las organizaciones que lanzan tres o más ventures simultáneamente pueden alcanzar hasta 30% más crecimiento de ingresos que aquellas que apuestan por una sola iniciativa. La lógica es similar a la del venture capital. Crear varias opciones permite aprender más rápido y reasignar recursos hacia aquellas que muestran mayor potencial.
Aquí aparece una responsabilidad fundamental del CEO. No todas las iniciativas merecen sobrevivir. Los mejores líderes trabajan con ciclos cortos de revisión y stage gates destinados a probar hipótesis medibles. Cuando la evidencia no acompaña una idea, deben estar dispuestos a cerrarla y trasladar capital y talento hacia oportunidades mejores. El objetivo de esto es impedir que una iniciativa débil continúe consumiendo recursos simplemente porque la organización ya invirtió en ella. Esto requiere conocer los límites de la empresa.
Medir lo correcto en el momento correcto
La asignación de capital es inseparable de las métricas. Los nuevos negocios necesitan paciencia financiera, aunque esa paciencia no debe confundirse con falta de disciplina. Entre los ventures que alcanzaron el punto de equilibrio, McKinsey afirma en su artículo The CEO’s critical role in building new businesses que el 22% lo hizo durante el primer año y el 38% durante el segundo. Otro 24% llegó durante el tercero y 15% necesitó cuatro años o más. La mayoría, por tanto, alcanzó el break-even dentro de sus primeros dos años.
Estos datos ayudan a explicar por qué los presupuestos rígidos pueden resultar poco adecuados. Los CEO más efectivos asignan capital dinámicamente y aumentan el financiamiento conforme se alcanzan determinados milestones. Bajo esa lógica, el capital paciente significa vincular cada nueva inversión con evidencia concreta de progreso.
Pero ¿qué evidencia?
McKinsey propone cuatro categorías que considero particularmente útiles para cualquier CEO y consejo de administración. Primero está la validación, cuando el negocio demuestra product–market fit. Después viene el momentum, cuando comienza a escalar más rápido que sus competidores. La tercera etapa es la sostenibilidad, cuando aparecen las primeras metas de rentabilidad y excelencia operativa. Finalmente llega la evolución, cuando el negocio se expande hacia mercados, productos o geografías adyacentes. Esta secuencia parece sencilla, pero implica un cambio profundo. Pedir rentabilidad tradicional a una iniciativa que todavía busca validación puede destruir una buena oportunidad antes de que tenga tiempo de demostrar su potencial. Al mismo tiempo, seguir evaluando un negocio que ya alcanzó escala con métricas propias de una startup puede ocultar problemas de rentabilidad o ejecución.
Por eso las métricas deben evolucionar junto con el negocio. Cuando una iniciativa pasa de validación a momentum y posteriormente a sostenibilidad, el CEO debe establecer una nueva línea base, redefinir responsabilidades y asegurarse de que los indicadores continúen siendo relevantes. Es el momento en que una opción de crecimiento comienza a convertirse en una realidad operativa.
El CEO como asignador de capital y de expectativas
La creación de nuevos negocios necesita tecnología, talento, autonomía y tolerancia al riesgo. Necesita además un CEO capaz de alinear al consejo y a los inversionistas alrededor de una manera distinta de entender el desempeño.
Ese liderazgo será todavía más relevante con la inteligencia artificial, ya que 56% de más de 700 empresas encuestadas por McKinsey en el 2025 planeaba construir negocios impulsados por IA durante los siguientes cinco años, y casi todas esperaban que integrar esta tecnología fuera obligatorio.
Ese es quizá el cambio más importante para el CEO: ahora su trabajo también consiste en asignar expectativas. Una empresa madura y un venture naciente no pueden medirse con el mismo reloj. Saber qué exigir, cuándo exigirlo y cuándo cambiar la métrica puede marcar la diferencia entre una buena idea que desaparece demasiado pronto y un nuevo negocio capaz de convertirse en el próximo motor de crecimiento de la organización.
Alonso Razzeto es socio y managing partner en McKinsey & Company
