Xavier Marcet es uno de los referentes contemporáneos del management humanista. Solo este año ha dado más de 120 conferencias entre Europa y Latinoamérica y ha acompañado la creación de al menos ocho empresas, incluidas startups. Pero su experiencia como empresario lo ha llevado a cuestionar y reflexionar sobre una de las ideas más instaladas sobre el éxito empresarial: ¿las compañías deben pasar de cero a US$100 millones en apenas un par de años?
Para Marcet, esa carrera por crecer rápido -un modelo basado en la experiencia de Silicon Valley- no solo ofrece una visión incompleta del emprendimiento en Latinoamérica (incluido Perú); también puede llevar a los líderes a tomar decisiones equivocadas. El experto y escritor español habló con G de Gestión.
“Hemos creado una imagen del emprendedor que es alguien que tiene éxito fulgurante en dos años. No es verdad. Muchas de las empresas que hoy son muy importantes en Perú son empresas que empezaron poco a poco”, resume. “Crecieron poco a poco, construyendo una relación con sus clientes y madurando su modelo durante años”.
“Si tú eres un manager que solo piensas en arreglar esto añadiendo comités, añadiendo indicadores, añadiendo reuniones, estás en un error”, sostiene Xavier Marcet. Foto: Universidad de Lima
Marcet, quien ha acompañado a unas 600 organizaciones y participado en la creación de ocho empresas, llegó a Lima para ofrecer una conferencia en la Universidad de Lima. Es su segunda visita al país. Y compartió algunas reflexiones que se alejan de la lógica de la velocidad como principal medida de éxito empresarial.
“Lo más importante es continuar siendo empresas orientadas al cliente, y entender que ese crecimiento normalmente tarda cinco o diez años”, señala. Para él, la clave está en reivindicar una lógica de madurez a otro ritmo, sin renunciar a las oportunidades que ofrecen actualmente la tecnología y los nuevos modelos de negocio.
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“No repitamos el modelo Silicon Valley”
Bajo ese nuevo ritmo, Marcet subraya la necesidad de que cada ecosistema empresarial cree un “modelo genuino”.
Hoy, cuando existe una creciente pulsión emprendedora en la región -alentada también por la era de la IA-, el experto advierte sobre el riesgo de intentar reproducir fórmulas que funcionaron en Silicon Valley. “Cuando digo crear un modelo genuino, me refiero a que no todo es crear de 0 a 100 millones en dos años”, indica.
Su propuesta pasa por trabajar con los actores disponibles en cada mercado, entender rápidamente al cliente, buscar capital local y comenzar a construir la empresa de manera progresiva. En esa ecuación, incluso establece una prioridad que puede resultar contraintuitiva para un emprendedor que busca financiamiento: “Es más importante tener clientes que tener capital. El capital llega si tienes clientes”, señala.
La experiencia que acumuló al acompañar la creación de ocho compañías son, en parte, un ejemplo. La mayoría de esos emprendimiento -dice- continúa vigente, aunque algunas fueron vendidas a proyectos más grandes. Marcet calcula que aproximadamente 80% de esas empresas sobrevivió, frente a una tasa de fracaso mucho más elevada que se observa en el mercado.
“Yo cada vez me estoy especializando más en buscar un tipo de inversores que nos acompañen un tiempo razonable. Nadie quiere perder dinero, pero tampoco piensen en multiplicar por 100 en poco tiempo, sino que piensen en apoyar proyectos que realmente acaben teniendo mucha consistencia. Eso para mí es fundamental”, señala.
El valor del capital paciente
Pero, ¿cómo se afronta la presión de los inversionistas cuando también quieren resultados rápidos?
Marcet reconoce esa tensión, pero plantea una alternativa: el capital paciente. Su lógica parte de permitir que los equipos aprendan, consoliden su propuesta y desarrollen una relación más profunda con sus clientes antes de exigirles una escala acelerada.
“Todos queremos ganar plata, todos queremos ir rápido”, señala. Pero cuando la empresa intenta conseguir ambas cosas demasiado pronto, puede terminar sacrificando aquello que necesita para sobrevivir. En su experiencia, anota, las compañías que construyen equipos sólidos, mantienen el foco en el cliente y cuentan con una mirada de largo plazo tienen mayores posibilidades de consolidarse. Para Marcet, primero debe existir una necesidad concreta del cliente y después la tecnología debe ayudar a resolverla.
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Humanismo empresarial, pero con resultados
Su defensa de una empresa que crece a un ritmo más consistente está conectada con otra de las ideas centrales de su pensamiento: el management humanista. Y aquí hace una precisión: este concepto no es lo mismo a tolerar malos resultados. Para él, una empresa tiene que ser rentable y competitiva. La diferencia está en cómo consigue esos resultados.
“El humanismo es superexigente”, afirma. Se trata de cuidar a las personas, pero también de exigir resultados y no justificar comportamientos que perjudiquen a la organización.
Por eso, plantea que una empresa debe buscar equilibrios entre sus trabajadores, proveedores, clientes y la sociedad. Ganar dinero es necesario para prosperar, pero no de cualquier manera.
Su crítica apunta, más bien, a las organizaciones construidas sobre el miedo. “Los que tienen que justificar por qué no son humanistas son aquellos que tienen empresas basadas en el miedo”, subraya.
Y, en ese contexto, revela, hay una forma concreta de saber si un líder realmente aplica esa filosofía: observar sus decisiones, no sus discursos. “La gente que nos dedicamos a empresas hablamos con nuestras decisiones”, resalta.
Incluso si las decisiones son difíciles, como definir una desvinculación laboral. Hoy, en un contexto donde muchas empresas están transitando hacia una transformación digital, varias anuncian recorte de personal. “Hay gente que hace un trabajo que a partir de un momento determinado harán las máquinas. Nosotros debemos buscar la máxima versatilidad de esta persona para intentar que no salga de la organización. Sin embargo, siempre habrá gente que deberá desprenderse. Por eso decía, vamos a necesitar mucho emprendimiento en la región. Yo creo que toda esta fase de transición va a tomar unos 15 años”, dice Marcet.
Legado, competitividad y belleza
Marcet resume su visión empresarial en un triángulo que reúne tres conceptos que, a primera vista, podrían parecer difíciles de combinar: competitividad, bondad y belleza.
La primera -explica- es indispensable porque una empresa que no es competitiva desaparece. La segunda tiene que ver con la capacidad de contribuir positivamente a la comunidad de la que forma parte. Y la tercera apunta al legado: aquello que una organización o un líder deja más allá de sus resultados económicos. “Si quieres dejar algo, apuesta por la belleza. Porque lo único que queda con el tiempo es la belleza”, resalta.
“No busco ‘santos’ ni organizaciones que renuncien a la rentabilidad. Sino, que la ambición empresarial pueda convivir con la humildad personal y el respeto por los demás”, comenta.
Esa combinación aparece también en su idea de los líderes que considera memorables: empresarios capaces de llevar sus compañías muy lejos sin que el éxito termine deteriorando su manera de relacionarse con otros. Son, en su definición, personas que combinan “una gran ambición para su empresa y una gran humildad personal”.
El CEO también debe cambiar
Para Xavier Marcet, la transformación de una empresa empieza por quienes la dirigen. El CEO no puede pedir agilidad mientras su propia gestión se vuelve más compleja. “Si tú eres un manager que solo piensas en arreglar esto añadiendo comités, añadiendo indicadores, añadiendo reuniones, estás en un error”, sostiene.
Su propuesta parte de una idea sencilla: simplificar. Marcet se declara “anti reuniones, antiburocracia, antisimulaciones” y considera que una organización funciona mejor cuando sus problemas se entienden con claridad, en lugar de multiplicar mecanismos para gestionarlos.
Pero el cambio del líder también pasa por la manera en que entiende su rol. Para el experto español, una empresa debe verse como una comunidad y no únicamente como un negocio. Bajo esa mirada, las personas y las organizaciones crecen mejor cuando hacen crecer a los demás.
De ahí se desprende otra de sus ideas centrales: “Liderar es servir y no servirse”. Para un CEO, esto supone asumir que su responsabilidad no consiste solo en conseguir resultados, sino también en construir las condiciones para que otros puedan desarrollarse. El desafío, finaliza Marcet, es crear organizaciones capaces de crecer sin perder sencillez, propósito ni humanidad.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
