Una empresa puede crecer en ventas, clientes y equipo, pero ese crecimiento también cambia las reglas internas. Lo que funcionaba cuando el fundador estaba pendiente de cada detalle puede dejar de servir cuando aparecen nuevos líderes, más áreas y nuevas responsabilidades. Ese fue el punto de partida de Evoluciona Go, encuentro organizado por Asertiva Consulting para presentar su propuesta de gestión humana. ¿Qué cambia dentro de una empresa cuando crecer deja de ser solo una cuestión de resultados?
El encuentro reunió a empresarios y líderes organizacionales para conversar sobre algunos de los desafíos que aparecen cuando una empresa entra en una etapa de crecimiento: construir estructuras más sólidas, delegar sin perder dirección, formar líderes capaces de sostener el negocio y mantener una cultura alineada mientras la organización evoluciona.
La jornada comenzó con una dinámica alrededor de tres conceptos: roles, estructura y cultura. La actividad buscó poner sobre la mesa una idea central de EvolucionaGo: las necesidades de una organización cambian conforme avanza, por lo que no existe una misma fórmula para todas las empresas.
Maísa Mercado, CEO de Asertiva Consulting, compartió la historia detrás de la iniciativa y destacó que el crecimiento empresarial requiere mirar más allá de los resultados. Desarrollar personas, construir equipos y generar las condiciones para que una organización avance con claridad y propósito también forman parte de esa evolución.
La presentación estuvo a cargo de Patricia Del Risco, líder de Evoluciona en Asertiva Consulting, quien explicó que la propuesta parte de una realidad: no todas las empresas atraviesan el mismo momento ni necesitan las mismas herramientas.
“No todas las empresas necesitan lo mismo. Partimos por conocer la realidad de cada empresa, identificar en qué momento está y entender qué necesita”, explicó Del Risco.
EvolucionaGo plantea una ruta que parte del diagnóstico de cada organización y avanza hacia soluciones de diseño, implementación y acompañamiento. La propuesta contempla tres momentos: construir la base, profesionalizar la gestión y prepararse para la siguiente etapa.
El ordenamiento contempla el marco cultural —propósito, misión, visión y valores—, los perfiles y funciones clave, el diseño organizacional y las políticas internas de gestión humana. La profesionalización suma herramientas como encuestas de clima, conversaciones de gestión, diseño de evaluaciones de desempeño y análisis de equidad interna.
El panel reunió experiencias empresariales sobre delegación, liderazgo y profesionalización de la gestión interna.
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¿Qué cambia dentro de una empresa cuando empieza a crecer?
El panel reunió las experiencias de Luis Pineda, fundador y CEO de Santolivo; Lucía Farfán, fundadora y CEO de LimaLinen; y Javier Graña, CEO y DGC de Agencia Nodos, quienes coincidieron en que el crecimiento obliga a modificar la forma en que se toman decisiones y se organiza el trabajo.
Pineda contó que Santolivo, con 13 años de trayectoria y más de 50 personas en su equipo, nació en el segundo piso de la casa de su padre. En los primeros años, estar involucrado en cada detalle era parte de la fórmula para sacar adelante el negocio. Sin embargo, con el crecimiento, esa dinámica dejó de ser sostenible.
El cambio implicó delegar responsabilidades y permitir que los gerentes asumieran decisiones que antes pasaban por él. Pineda explicó que este proceso tomó entre cuatro y cinco años y le permitió alejarse de la operación para concentrarse en oportunidades estratégicas, nuevos canales, productos y planificación.
La CEO de LimaLinen vivió una transición similar. Tras dejar el sector de banca corporativa durante la pandemia, comenzó el negocio prácticamente sola: se encargaba de las fotografías, la web, las ventas y hasta las entregas. El crecimiento hizo evidente que necesitaba incorporar especialistas y ordenar la gestión interna.
Los participantes del panel coincidieron en que delegar responsabilidades fue clave para que sus empresas pudieran concentrarse en nuevas oportunidades de crecimiento.
La profesionalización también la llevó a fortalecer procesos vinculados con recursos humanos, desde la incorporación de nuevos trabajadores hasta la evaluación de desempeño y las reuniones uno a uno.
Farfán explicó que trabaja con herramientas como DISC para reconocer distintos perfiles y adaptar la comunicación con cada líder. En paralelo, la selección de personal pasó a considerar no solo la experiencia técnica, sino también el pensamiento crítico, las habilidades blandas y el encaje con el puesto.
“Los líderes son personas, los equipos son personas. Si yo entiendo cómo funcionan las personas, puedo entender cómo comunicarme mejor con cada líder”, explicó Farfán.
Hoy, los líderes de LimaLinen tienen mayor margen para resolver asuntos operativos, mientras Farfán concentra parte de su tiempo en el crecimiento futuro, el financiamiento y el escalamiento del negocio. El punto de quiebre, en ambos casos, no estuvo solo en contratar más personas, sino en dejar de concentrar las decisiones en una sola figura.
Por su lado, Graña llevó esa discusión al terreno de los procesos. Desde su experiencia en la industria y en Nodos, señaló que muchas empresas pueden tener procedimientos definidos, pero el reto está en conseguir que realmente formen parte de la manera cotidiana de trabajar. Para él, dar espacio a los equipos también implica permitir que tomen decisiones y aprendan de sus errores.
“El que pregunta aprende. Si aprendes, tienes el conocimiento. La gente a veces tiene miedo de preguntar porque no se atreve a decir ‘no sé’”, señaló Graña.
Así, el crecimiento dejó de aparecer como una cuestión exclusivamente de tamaño o ventas. En las experiencias compartidas durante el encuentro, crecer significó cambiar la forma de liderar, repartir responsabilidades y construir una organización menos dependiente de su fundador.
Luis Pineda, fundador y CEO de Santolivo; Javier Graña, CEO y DGC de Agencia Nodos; y Lucía Farfán, fundadora y CEO de LimaLinen junto a miembros de Asertiva Consulting.
¿Qué pasa cuando los procesos tienen que convertirse en cultura?
En el caso de Santolivo, el crecimiento también puso a prueba la forma de trabajar del equipo. Para Pineda, contar con procesos no es suficiente si estos no se reflejan en la forma cotidiana de trabajar. El reto no estaba solo en tener procedimientos definidos, sino en conseguir que el equipo los incorpore y los convierta en parte de la cultura de la organización.
En LimaLinen, Farfán enfrentó un desafío similar al profesionalizar la gestión. El proceso implicó ordenar la incorporación de nuevos trabajadores, su adaptación al equipo, la evaluación de desempeño y los espacios de conversación individual. Según explicó, alrededor del 50% de su equipo cambió durante el último año como parte de esta transformación y del cambio de mindset que buscaba para la organización.
La comunicación también cobró relevancia. Farfán explicó que comprender cómo funcionan las personas permite adaptar la manera de comunicarse con cada líder. Por ello, mantiene reuniones con ellos y espacios individuales en los que también aborda aspectos vinculados con su desarrollo.
Mientras que Graña puso el foco en otro elemento: la capacidad de llevar el conocimiento a la práctica. Nodos contaba con procesos definidos, pero, según explicó, el desafío estaba en que estos no quedaran únicamente en documentos, sino que fueran parte de la forma en que trabaja el equipo. La cultura, en ese sentido, debía reflejarse en las decisiones y comportamientos cotidianos.
El enfoque de EvolucionaGo parte de identificar los desafíos de cada empresa para avanzar hacia soluciones que permitan ordenar, profesionalizar y preparar a la organización para su siguiente etapa.
