Es la primera entrevista de Susana Ikeda desde que asumió, en marzo del 2026, la presidencia del directorio de San Fernando. La transición, asegura, no fue improvisada. Y ocurrió, además, en un contexto complejo: un nuevo escenario electoral sobre la mesa. Ikeda, así como Enrique Pajuelo, fundador de Ladrillos Fortes, hablaron con G de Gestión sobre las decisiones que hoy toman las empresas familiares en medio de un clima político que vuelve a poner a prueba su resistencia, sus planes de inversión y la solidez de sus gobiernos corporativos. “Estamos acostumbrados a vivir en crisis”, coinciden.
Para Carlos Arbesú, director de AEF Academy en Perú y fundador de la asociación en Chile, las empresas familiares ya no solo están obligadas a mirar la política local. Hoy, anota, la clave es monitorear los factores externos: China, Estados Unidos, las nuevas tecnologías y la velocidad con la que cambian los mercados. “Lo que está sucediendo con el avance de China en algunos países de la región hay que mirarlo con muchísima atención”, resalta. Y agrega que la única manera de enfrentar ese entorno es profesionalizando los directorios y fortaleciendo el gobierno corporativo. “Hay variables globales que pueden sacar rápidamente a una empresa del juego si no se entienden a tiempo”, resume.
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San Fernando al mando de Susana Ikeda: sus planes 2026
“Somos una industria acostumbrada a vivir en crisis. Eso te obliga a ser prudente, austero y financieramente sólido”, dice Susana Ikeda, presidenta del directorio de San Fernando, sobre la posición que tendrá la compañía familiar ante el actual panorama electoral.
Susana Ikea es presidenta del directorio de San Fernando. Representa a la tercera generación de la familia Ikeda que fundó la compañía hace 78 años. (Foto: Cortesía AEF)
Así, pese al escenario electoral y la incertidumbre política que suele acompañar estos periodos, la empresa mantendrá sus inversiones. San Fernando ejecutará este año un plan de Capex de US$100 millones, destinado principalmente a ampliar capacidades en sus plantas de Chincha y Huaral, así como fortalecer operaciones vinculadas al negocio de valor agregado, reproductoras y granjas de engorde.
Hoy, el negocio de pollo vivo continúa representando el mayor peso dentro de la facturación de San Fernando. Sin embargo, la empresa busca acelerar el crecimiento de su línea de productos de valor agregado, segmento que ofrece mayores márgenes y posibilidad de diversificación.
“Queremos que el valor agregado llegue a tener un peso similar al del pollo vivo. Esa es parte de nuestra visión de largo plazo”, explica.
Para este 2026, San Fernando proyecta que el consumo de pollo en el Perú crezca entre 3% y 4%, mientras la compañía espera expandirse por encima de ese promedio gracias a una estrategia basada en precios competitivos y diversificación del portafolio.
Mercado internacional
La mirada de largo plazo de San Fernando también empieza a incluir mercados internacionales. Recientemente, se abrió el mercado de Singapur y la posibilidad de enviar pollo peruano, aunque todavía quedan pendientes protocolos sanitarios, estándares técnicos y procesos de trazabilidad.
Ikeda reconoce que el camino aún tomará tiempo y que las primeras exportaciones podrían llegar recién hacia el 2028. Sin embargo, considera que el Perú tiene espacio para desarrollar una industria exportadora de proteína animal, tal como ocurrió con la agroexportación.
“Hay oportunidades. Hemos visto cómo otros países adaptan productos a distintos mercados y necesidades. Perú debería seguir esa visión de llevar proteína animal al exterior. ¿Si San Fernando está en la capacidad de exportar? Sí. Otro país que puede ser clave es China, donde comen patita de pollo al vacío como snack. Ahí hay mucha innovación”, comenta.
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Ladrillos Fortes: habla Enrique Pajuelo
“Las empresas familiares siempre tenemos una mirada de largo plazo. Tomamos decisiones pensando en las siguientes generaciones”, dice Enrique Pajuelo, fundador de Ladrillos Fortes, compañía que produce, a la fecha, alrededor de 50,000 toneladas mensuales.
Enrique Pajuelo, fundador y gerente de Ladrillos Fortes revela a G de Gestión que está en pleno proceso de sucesión generacional. Su hijo mayor tomará el mando en unos años más.
A diferencia de otros periodos electorales, el empresario asegura que hoy no perciben el mismo nivel de incertidumbre que hace cinco años, cuando se enfrentaron Pedro Castillo y Keiko Fujimori. “La coyuntura política no nos hace retroceder ni pausar. Quizá solo genera cautela por algunos días”, afirma. En resumen, añade, el contexto actual no ha alterado sus planes de inversión.
La empresa familiar está próxima a culminar dos proyectos orientados a ampliar su capacidad productiva. El primero es una nueva fábrica en Trujillo, cuya construcción concluiría este año. “Ya estamos en fase de pruebas, operando al 50% de capacidad, aunque todavía falta incorporar el componente de combustible”, explica.
En paralelo, avanza en la automatización de su planta de Piura, proyecto que debería culminar en el 2027 y que busca elevar la productividad de la operación. Ambas inversiones, por más de S/ 20 millones, comenzaron hace aproximadamente dos años y se financiaron con una combinación de deuda bancaria y capital propio.
El momento del sector construcción acompaña la apuesta. Según Pajuelo, el sector atraviesa una etapa de crecimiento mientras la capacidad instalada empieza a quedar corta. “Hoy operamos al 90% de nuestra capacidad. Con estos proyectos lograremos una ampliación de entre 10% y 15%, y creemos que esa nueva capacidad se absorberá rápidamente”, estima.
La planta de Lima ya se encuentra completamente automatizada y el siguiente paso sería modernizar la operación en Chiclayo. Más adelante contemplan desarrollar nuevas plantas, aunque primero buscarán fortalecer su posición financiera antes de asumir nuevos créditos. “No es un tema de cautela política, sino de cumplir ordenadamente nuestro plan de inversiones”, aclara.
La empresa también avanza en un proceso de sucesión familiar. Pajuelo cuenta que desde hace tres años trabaja junto a su hijo mayor en la transferencia gradual del liderazgo del negocio. “Le estoy dando la posta, aunque todavía no pienso retirarme. Es un proceso planificado y construido a la medida”, comenta.
Esta sucesión nace también de un episodio clave para el empresario. Pajuelo recuerda un “momento” que terminó dándole la luz sobre la visión de futuro de su familia. Hace algunos años recibieron una propuesta para vender la compañía. La oferta —dice— representaba una importante inyección de dinero para toda la familia. “Yo mismo forcé la conversación para ver si mis hijos querían venderla”, admite. La respuesta lo sorprendió.
“Ellos me dijeron que no querían aceptar porque todavía había mucho por hacer. Ahí entendí que existía compromiso con este legado que tanto esfuerzo nos costó construir junto a mi esposa”, resalta.
Para Pajuelo, ese momento confirmó que su siguiente generación quiere seguir apostando por la compañía. “Sentí que había un verdadero ánimo emprendedor y que estamos haciendo algo bien”, señala emocionado.
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¿Gobiernos corporativos y directores a prueba?
Más allá de los escenarios políticos locales, las empresas familiares también deben anticipar guerras comerciales, cambios tecnológicos, nuevos hábitos de consumo y hasta conflictos generacionales. Y, para muchas, la respuesta empieza a pasar menos por la intuición del fundador y más por directorios profesionalizados, protocolos familiares y sucesiones planificadas.
Susana Ikeda, de San Fernando, recuerda que la historia de su compañía familiar incluye sobrevivir a ciclos de hiperinflación, terrorismo, fenómenos climáticos y pandemias. Y que, detrás de esa resiliencia, hubo algo menos visible: 13 años de trabajo para institucionalizar el gobierno corporativo de la empresa familiar.
La familia Ikeda empezó ese proceso en el 2013, cuando elaboró su primer protocolo familiar y comenzó a estructurar un directorio más profesional. La transición incluyó incorporar a ejecutivos externos, como José Garrido-Lecca -quien fue presidente del directorio por cuatro años-, mientras la tercera generación se entrenaba para asumir posiciones de liderazgo. “Una sucesión tiene que ser planificada. No puedes pensar en el futuro recién cuando enfrentas una crisis”, sostiene Ikeda.
Algo parecido ocurre en Ladrillos Fortes. Enrique Pajuelo, fundador de la compañía, lleva tres años preparando a su hijo mayor para asumir gradualmente el liderazgo del negocio. Y, para llegar a este momento, ha establecido su protocolo familiar y un consejo consultivo: un paso previo antes de conformar su primer directorio.
“El legado y la sostenibilidad de una empresa tienen varias aristas. No existe una receta mágica ni un directorio, por sí solo, resolverá todos los temas de continuidad. Pero no tenerlo definitivamente complica las cosas. Muchas nacieron alrededor de un fundador-orquesta, alguien que construyó el negocio a pulso y concentró las decisiones. Pero las siguientes generaciones no necesariamente tendrán ese mismo perfil”, señala.
Para Carlos Arbesú, director de AEF Academy en Perú, las empresas familiares ya no pueden darse el lujo de mirar únicamente la coyuntura política local. “Hay sectores completos que podrían quedarse sin mercado si no entienden hacia dónde va el mundo. Un ejemplo es el sector vitivinícola, los jóvenes ya no consumen mucho vino, por eso las bodegas ahora exploran con versiones sin alcohol o nuevos formatos”, señala.
En ese escenario, sostiene, el directorio deja de ser un órgano decorativo y se convierte en una pieza clave para la supervivencia de la empresa familiar. “Se necesitan directores con experiencia transversal, capaces de anticipar cambios, incorporar prácticas de otros sectores y tomar decisiones pensando en horizontes de largo plazo. La sostenibilidad no tiene una receta mágica, pero una de las herramientas más importantes es la gobernanza”, concluye.
Para Carlos Arbesú, director de AEF Academy en Perú, las empresas familiares ya no pueden darse el lujo de mirar únicamente la coyuntura política local. “Hay sectores completos que podrían quedarse sin mercado si no entienden hacia dónde va el mundo.", señala.
Dato
- La Asociación de Empresas Familiares del Perú junto a AEF Academy en Perú realizarán el 22 de mayo, en Lima, el seminario “Directorios que transforman la empresa familiar”.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
