A menudo se da por sentado que los propietarios familiares, casi sin excepción, dirigen negocios a los que les va bien por hacer el bien. Sin embargo, la realidad es que las familias son tan variadas —y a menudo tan caóticas— como los propietarios de cualquier otra empresa; y, en ocasiones, incluso más.
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Un nombre, una reputación
Si tienes la suerte de nacer en el seno de la familia Bonnier de Suecia —propietaria del grupo sueco de medios de comunicación y publicaciones—, recibirás bloques de juguete con la marca Bonnier y un libro publicado por Bonnier antes de abandonar tu cuna.
Es una de las formas en que la familia les transmite a sus nuevos miembros que forman parte de algo especial y cómo comienza a inculcarles valores positivos. Tor Bonnier, uno de los miembros de mayor edad de la familia, tiene una instrucción de una sola palabra para sus hijos adolescentes: “Compórtense”. Si no lo hacen, “eso no sólo repercutirá en ustedes y en mí, sino que repercutirá en cientos de accionistas de la familia”.
“Su nombre representa la marca; su reputación depende de cómo traten a sus comunidades y a sus empleados”, declaró Colin Mayer, académico de Oxford, durante una conferencia reciente organizada por la IESE Business School y el Instituto Europeo de Gobierno Corporativo.
A menudo se da por sentado que los propietarios familiares, casi sin excepción, dirigen negocios a los que les va bien por hacer el bien.
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“Debemos reconocer que la propiedad conlleva esta dimensión moral que estamos obligados a reivindicar”, afirmó en el evento Maurice Brenninkmeijer, expresidente de Cofra Holding, uno de los grupos familiares con mayor arraigo de Europa. “Ser una fuerza para el bien no es una cuestión de idealismo... Es, fundamentalmente, una cuestión de competencia: no puedes hacer el bien a menos que sepas hacerlo bien”.
Pero no todos los propósitos son igualmente benéficos. Marco Becht, de la Université Libre de Bruxelles, inauguró el evento de la IESE con una provocadora referencia a la familia Trump: “En EE. UU., tenemos ahora a una empresa familiar dirigiendo el país. Vemos un propósito. Vemos un desempeño económico. Y, ciertamente, vemos un impacto social, aunque no necesariamente el que deseamos”.
Por citar un ejemplo mucho más extremo: ¿quién podría poner en duda la misión rectora de aquellos miembros de la familia Sackler que dirigían Purdue Pharma, la empresa que se encuentra en el epicentro de la crisis de los analgésicos opioides en Estados Unidos? ¿O acaso cuestionar la ambición eficaz y unificadora de ese venerable negocio familiar, la mafia?
La realidad es que las empresas familiares son tan variadas -y a menudo tan caóticas— como los propietarios de cualquier otra empresa; y, en ocasiones, incluso más.
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Sobre el talento en las empresas familiares
Diversos estudios indican que, por lo general, las familias ofrecen una mayor estabilidad laboral que los propietarios ajenos al núcleo familiar, y que entran en conflicto con sus empleados con menos frecuencia; esto les permite contar con la buena voluntad de su plantilla durante los tiempos difíciles. Como es bien sabido, a menudo adoptan una perspectiva a más largo plazo en lo que respecta a las inversiones y la estrategia. Sin embargo, otras investigaciones demuestran que no siempre constituyen modelos de buena gestión: padecen nepotismo, pagan salarios más bajos, ofrecen trayectorias profesionales menos gratificantes y son propensas a sufrir batallas sucesorias sumamente debilitantes.
Un reciente informe, elaborado por Morten Bennedsen, Margarita Tsoutsoura y Daniel Wolfenzon, se basa en los resultados académicos de la enseñanza secundaria y en casi dos décadas de datos sobre el coeficiente intelectual (CI) en Dinamarca, medidos en el momento en que los jóvenes de 18 años eran reclutados para el servicio militar.
Su sorprendente conclusión es la siguiente: los empleados de las empresas familiares poseen una inteligencia inferior a la de sus homólogos en otros tipos de organizaciones. Esta brecha resulta especialmente pronunciada en los niveles más altos de la dirección empresarial. Los profesionales más brillantes evitan las empresas familiares danesas, dado que en ellas las oportunidades de ascenso son más escasas y las recompensas económicas, más modestas. Ésta es una realidad que afecta de manera particular a los trabajadores de mayor capacidad intelectual. No se trata aquí de un ‘techo de cristal’, ya que resulta evidente qué es lo que impide progresar al personal ajeno a la familia propietaria. Cabría denominarlo, más bien, un ‘techo de apellido’: una barrera que obstaculiza el avance profesional y frena el desarrollo de las propias empresas.
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El caso de Ermenegildo Zegna
Esta imagen, sin embargo, no es la que perciben los propietarios de empresas familiares. Los hijos de Gildo Zegna, nieto del fundador homónimo de la firma de moda italiana Ermenegildo Zegna, acaban de ser ascendidos a la codirección de la marca principal del grupo. No obstante, él subraya que la compañía ha actuado con cautela para evitar las acusaciones de nepotismo y para garantizar que los miembros de la familia demuestren su valor antes de asumir cargos directivos. Al mismo tiempo, sostiene que “los jóvenes se sienten atraídos a nosotros precisamente porque seguimos siendo una empresa dirigida por una familia. Confían en nosotros porque, en los negocios familiares, no existen las intrigas políticas: uno no puede esconderse; simplemente tiene que decir la verdad”.
La firma de moda italiana Ermenegildo Zegna señala que miembros de su familia han actuado con cautela para evitar las acusaciones de nepotismo y para garantizar que los herederos demuestren su valor antes de asumir cargos directivos.
Francamente, si bien es posible que Ermenegildo Zegna haya logrado desterrar las intrigas políticas de su organización, dudo mucho que esto sea cierto en la mayoría de las empresas familiares. Desde “La Odisea” hasta la serie “Succession”, los escritores siempre han encontrado una inagotable fuente de inspiración en las tensiones dinásticas.
Sin embargo, si se gestionan correctamente, las familias pueden convertirse en formidables propietarias de empresas y líderes. Resulta ventajoso el hecho de que sus miembros se sienten “un poco atrapados” — según Brenninkmeijer— y se ven “obligados a perseverar”. Están en el negocio para siempre; para toda la vida. El mayor desafío consiste en asegurar que los miembros de la familia permanezcan en el negocio por un bien moral, así como en encontrar la forma de incorporar a personas externas de gran talento para esa misma misión a pesar de la existencia de ese ‘techo de apellido’.
*Por: By: Andrew Hill de Financial Times
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