Imaginemos el siguiente escenario: una empresa incorpora a su directorio a un ex CEO de trayectoria impecable. En su primera sesión, interviene con soltura, propone soluciones concretas y cuestiona decisiones operativas con precisión, por lo que su aporte parece incuestionable. Sin embargo, luego de algunas sesiones, el gerente general empieza a percibir que la supervisión de decisiones cotidianas ocupa demasiado espacio en la agenda del directorio. El foco estratégico se diluye y, además, el equipo ejecutivo comienza a confundirse respecto a los canales reales de decisión.
Esta situación, que con algunos matices he observado en más de una ocasión, provoca que lo que inicialmente era percibido como una fortaleza termine generando fricciones entre el directorio y el equipo ejecutivo. Y ahí aparece uno de los errores más frecuentes en gobierno corporativo: asumir que un gran ejecutivo necesariamente será un gran director.
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Pero no nos equivoquemos. Incorporar ex CEOs o ejecutivos C-Level con trayectoria reconocida como directores independientes sí es, en muchos casos, una buena práctica. Estudios de firmas como Deloitte muestran que una proporción significativa de directores independientes a nivel global proviene de posiciones ejecutivas senior, lo que refleja el alto valor que las empresas asignan a la experiencia operativa en los espacios de gobernanza.
El problema no es la experiencia ejecutiva. El problema aparece cuando algunos de estos ejecutivos no logran hacer una transición adecuada. Por que el cambio de “silla” exige algo más que experiencia y trayectoria: requiere una mentalidad distinta para abordar los asuntos corporativos desde una perspectiva estratégica y no desde la lógica de la gestión diaria.
La exigencia de ser un director
Liderar una empresa exige capacidades diferentes a las necesarias para encargarse de la gobernanza estratégica. Por un lado, el ejecutivo está diseñado para ejecutar, resolver problemas, liderar equipos y asegurar resultados operativos. Su foco está en conseguir el adecuado equilibrio entre la velocidad y el control de la operación. El director, en cambio, no gestiona. Su responsabilidad está en un ámbito más estratégico, proponiendo iniciativas, supervisar y cuestionar permanentemente la gestión empresarial.
Una de las razones por las que esta diferencia de capacidades suele subestimarse es que las organizaciones asumen que el éxito ejecutivo garantiza la capacidad de ejercer una buena gobernanza. Pero las competencias no son equivalentes. Mientras el ejecutivo lidera desde la acción directa, el director debe liderar desde el criterio, la perspectiva y la capacidad de generar mejores decisiones.
El desafío es aún más delicado cuando el director ocupó previamente posiciones de liderazgo dentro de la misma organización. En esos casos, tomar distancia de la operación suele ser particularmente difícil. El conocimiento acumulado y la cercanía con el negocio pueden atentar contra la capacidad de observar desde una posición más estratégica y menos intervencionista.
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Algunos de los síntomas que pueden alertar cuándo un directorio se acerca peligrosamente a la gestión operativa:
- Directores que intervienen excesivamente en temas operativos
- Reuniones de directorio que terminan convirtiéndose en reuniones de gestión
- Interacción directa de directores con equipos ejecutivos sin pasar por el CEO
- Discusiones enfocadas en el corto plazo y no en la estrategia
- Un CEO debilitado o con menor espacio para liderar
Claro está que estas conductas son producto de las mejores intenciones: el director quiere aportar, acelerar decisiones o evitar errores que ya vivió anteriormente. Sin embargo, cuando los límites entre gestión y gobernanza son difusos, la organización comienza a perder claridad.
Por eso, las empresas deben ser muy rigurosas al incorporar nuevos directores, tomando en cuenta el hecho de que la trayectoria ejecutiva no es suficiente. Es fundamental analizar su visión estratégica, independencia de criterio, y habilidad para trabajar desde un rol menos operativo y más colegiado. Ser conscientes que un buen director no necesita tener todas las respuestas ni involucrarse en cada decisión, sino que su valor está en hacer las preguntas correctas, desafiar supuestos y aportar su perspectiva estratégica.
Además, el propio directorio debe definir límites claros entre supervisión y gestión. Por un lado, el CEO lidera la operación y por el otro, el directorio supervisa, orienta y exige accountability. Cuando ambos roles se respetan, la organización gana foco, velocidad y solidez institucional.
En mercados como el peruano, donde muchos directorios todavía conservan dinámicas altamente operativas, esta transición es especialmente importante. A medida que las empresas crecen y se vuelven más complejas, necesitan directorios capaces de elevar la conversación y mirar más allá de la contingencia diaria.
*Las opiniones vertidas en esta columna son de exclusiva responsabilidad del autor.
*Columnista invitado
