Durante décadas, Norky’s y Roky’s han crecido casi en paralelo en un mercado que come 160 millones de pollos a la brasa al año. Con logos y colores similares, cartas casi idénticas y presencia en las mismas avenidas, ambas cadenas no solo lideran este mercado en el Perú, sino que concentran cerca del 70% de su consumo. Pero entre comparaciones y crecimiento, hoy ambas tienen un nuevo reto: ¿qué sigue para un negocio que ya conquistó el mercado local?
La respuesta podría estar fuera del país. Para algunos especialistas como Fernando Barranzuela, Especialista en Dirección Comercial y Profesor de la Universidad de Piura, el siguiente paso natural es intentar lo que la gastronomía peruana ya logró con el cebiche: convertir al pollo a la brasa en un producto global.
"“El siguiente reto es que ese crecimiento sea rentable. Salir de Lima hacia ciudades más alejadas implica mucho más cuidado. No es lo mismo que abrir una zapatería; el negocio de restaurantes es más complejo”, explica Barranzuela."
“Yo sospecho que lo que buscan es replicar lo que pasó con el cebiche. Fue el primer plato peruano que se internacionalizó y hoy cualquier restaurante peruano en el mundo lo tiene en su carta. Lo que intentan es hacer eso con el pollo a la brasa”, señala. Ello implica pasar de un negocio masivo y altamente estandarizado a uno que pueda competir en mercados internacionales, donde la identidad de marca y la propuesta de valor son determinantes.
Hasta el momento el Grupo Rocky’s ha logrado llevar su franquicia a Bolivia, con seis locales. Mientras que Norky’s, tras ser adquirida por Carlyle Group en el 2013, también ha hecho intentos de internacionalización. Cabe indicar que, en junio del 2025, se anunció por redes sociales que se abriría un local llamado Norkys Quintana Madrid y otro en Marquez de Vadillo, en España.
El que sí ha dado un paso importante en la internacionalización es Pardo’s Chicken, que fue adquirida por el grupo Dominó. En el 2006 la cadena ya informada que tenía dos locales en Chile, con planes de abrir dos puntos en Estados Unidos y uno en México. Incluso, adelantaron en su oportunidad que la inversión por local sería de medio millón de dólares. “Para financiar el proyecto en México se buscará otorgar una “franquicia maestra” a un operador de ese país", información a Gestión hace 20 años. Algunos medios reportaron recientemente que la cadena abrió su primer local en República Dominicana este 2026.
LEA TAMBIÉN: Centro Histórico de Lima recibirá un nuevo hotel de lujo con más de 100 habitaciones
El desafío de crear su propia identidad de marca
Pero antes de expandirse fuera, hay un reto más inmediato, advierte Barranzuela. Ese reto es que cada una de las marcas fortalezca su identidad.
Durante años, el parecido entre Norky’s y Roky’s ha sido parte de su historia. Nombres casi idénticos, colores similares y una oferta basada en el mismo producto han generado una percepción extendida: para muchos consumidores, ambas marcas son prácticamente lo mismo aunque hayan aparecido en diferentes años.
Norky’s fue pionera. La cadena nació en 1976, cuando la familia Tamashiro, de origen japonés, inauguró su primer local en la avenida Abancay, en el Cercado de Lima. En sus inicios, el negocio apostó por una propuesta sencilla y accesible: pollo a la brasa acompañado de papas fritas, ensalada y bebidas, pensado para el consumo familiar y el público de oficinas del centro de la ciudad. El local destacó por su servicio rápido y precios competitivos en una época en la que el pollo a la brasa aún se consolidaba como una opción popular, sentando las bases de su crecimiento en el sector.
Roky’s, en tanto, se lanzó casi una década después, en 1985. Fundada por el empresario Armando Quiñones, el primer local se ubicó en San Juan de Lurigancho y comenzó con una operación modesta: alrededor de 15 mesas y un pequeño equipo de trabajo. La propuesta inicial se centró en el pollo a la brasa con los acompañamientos tradicionales —papas fritas, ensaladas y cremas— y en una atención orientada al público familiar. Su rápida aceptación impulsó su expansión y marcó el inicio de su crecimiento como uno de los principales competidores del sector.
LEA TAMBIÉN: La otra de cara del Grupo Roky’s: ¿qué planes tiene para sus negocios más allá del pollo?
La cadena fue fundada en 1976 por la familia Tamashiro, de origen japonés. Su primer local abrió en la avenida Abancay, en el Cercado de Lima, y apostó desde el inicio por el consumo familiar y precios accesibles. (Foto: Norky’s)
LEA TAMBIÉN: Día del pollo a la brasa: el impacto económico del plato favorito de los peruanos
“Hoy la gente no las diferencia. Norky’s, Roky’s… se entrevera todo. Eso, hacia adelante, es un problema comercial importante”, advierte el docente.
En términos de negocio, esa falta de identidad podría limitar su posicionamiento en un mercado donde sigues apareciendo players, más allá de Pardos Chicken o Don Belisario del Grupo Intercorp. Mientras ambas cadenas compiten por precio, ubicación o promociones, el valor de marca se diluye. Y en una eventual expansión internacional, esa debilidad en su identidad podría tener un impacto.
Ambas siguen usando elementos visuales similares, como el uso predominante de los colores amarillo y verde en sus fachadas, logotipos y material publicitario, además de formatos de locales amplios y orientados al público familiar. La oferta es otro punto. Ambas centran sus cartas en el pollo a la brasa con acompañamientos tradicionales y combos familiares a precios accesibles.
Fue creada en 1985 por el empresario Armando Quiñones. Su primer local funcionó en el distrito de San Juan de Lurigancho, con una operación pequeña orientada al público del distrito. (Foto: Roky’s)
LEA TAMBIÉN: No solo con papas y ensalada: las nuevas tendencias en la oferta del pollo a la brasa
Crecer ya no es suficiente
El crecimiento ha sido, hasta ahora, la principal estrategia. Más locales, más cobertura, más presencia en distritos y provincias. Norky’s, por ejemplo, ha sostenido su crecimiento sobre una estrategia de expansión agresiva y estandarización del servicio. Desde su primer local en el Cercado de Lima, la cadena desarrolló una amplia red que hoy supera los 140 establecimientos distribuidos en Lima y diversas ciudades del país, con presencia en regiones como Arequipa, Trujillo, Chiclayo y Huancayo. En los últimos años, la marca ha reforzado su estructura corporativa, modernizado sus espacios e incorporado canales digitales y delivery, manteniendo su liderazgo en el segmento.
Mientras Roky’s cuenta con más de 90 locales en Lima y diversas provincias, con presencia en ciudades como Ica, Piura y Cusco.
“El siguiente reto es que ese crecimiento sea rentable. Salir de Lima hacia ciudades más alejadas implica mucho más cuidado. No es lo mismo que abrir una zapatería; el negocio de restaurantes es más complejo”, explica Barranzuela.
La operación —costos de insumos, logística, personal, control de calidad— se vuelve más exigente fuera de los grandes centros urbanos. Y el retorno sobre la inversión puede tardar más. En ese escenario, la expansión deberá ser más selectiva, no solo geográfica, sino también estratégica, aconseja.
La amenaza silenciosa: la pollería de barrio
A diferencia de otros sectores, donde la escala es una ventaja clara, en la gastronomía ocurre algo distinto: lo pequeño suele percibirse como mejor. Y ahí la pollería de barrio, la que tiene uno o dos locales, muchas veces es vista como más auténtica; mientras que lo masivo, lo que tiene 100 o 150 tiendas, pierde frente a esa percepción, sostiene el experto.
Esa lógica juega en contra de las grandes cadenas. Mientras estas buscan estandarizar procesos para crecer, el consumidor valora el sabor único, la receta propia, el toque artesanal. Tal parece que el toque de diferenciación está en la receta.
Cabe recordar que este mercado ofrece prácticamente el mismo producto —pollo a la brasa—, la diferencia real está en los detalles: la sazón, la receta, las cremas. En cremas, por ejemplo, los grandes proveedores han reportado que solo proveen de ketchup y mayonesa a las cadenas de pollería. ¿Y el ají? “Cada pollería tiene su ají especial. Nadie lo terceriza. Eso te dice que la diferenciación está en el sabor, en la receta original”, explica Barranzuela.
El riesgo, advierte, es caer en la estandarización total como están haciendo algunas pollerías de barrio para aminorar costos (San Fernando, por ejemplo, lanzó su líneas de pollos macerados). “Si todo se vuelve empaquetado —la mayonesa, las salsas— pierdes lo único que te diferencia. Y ahí no puedes competir ni en precio ni en ubicación con los grandes”, añade.
¿Hacia dónde pueden ir?
Frente a este escenario, las opciones estratégicas no son pocas, pero sí complejas. Barranzuela da una opción bastante arriesgada: el rebranding. Cambiar identidad visual, colores, propuesta de marca. “Podría ser algo tan radical como decir: tú eres azul, yo soy verde. Marcar cancha. Es arriesgado, pero necesario si una marca quiere tomar distancia de la otra”, señala.
Otra vía es innovar en la propuesta: nuevos productos, servicios o experiencias que permitan identificar claramente a cada marca. Y una tercera, más operativa, es la ubicación. Evitar la convivencia directa —estar puerta a puerta— y buscar espacios donde cada cadena pueda operar sin la presión inmediata del competidor.
El pollo a la brasa en el mundo
Sin embargo, el mayor premio sigue estando fuera del Perú. La internacionalización del pollo a la brasa no solo implica abrir locales en el extranjero, sino construir una marca reconocible, exportable y competitiva.
Europa, Estados Unidos o países con alta presencia de peruanos aparecen como los primeros destinos naturales. Ahí el reto será sostenerse; la comparación ya no será entre Norky’s y Roky’s, sino que será entre el pollo a la brasa y el mundo. Ahora, mientras ambas marcas alistan los primeros pasos hacia fuera, han sabido diversificar su carta y sus negocios. Solo Grupo Roky’s, que sigue en manos de su fundador, ha lanzado en los últimos años su marca Rodizio, Cafetería Viena y Sopranos (su cadena de Karaoke).
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
Periodista. Hoy escribo para la sección negocios en el diario Gestión del Grupo El Comercio. Antes en RPP Noticias, diario El Comercio y La República.
