Mientras gran parte de la industria seguía paralizada por la pandemia del Covid-19, Lima Airport Partners (LAP), operador del Aeropuerto Internacional Jorge Chávez en Perú, debía convencer, en el 2022, a empresas globales de comprometer millonarias inversiones de largo plazo en un proyecto en Lima que aún no existía físicamente y cuyo mercado futuro es aún difícil de anticipar.
Lo que estaba en juego no era menor. El nuevo Jorge Chávez —que requería una inversión de más de US$2.000 millones para construirse— debía definir en poco tiempo qué tipo de tiendas, restaurantes y salones VIP debían estar listos para la inauguración del nuevo terminal de pasajeros (junio de 2025). Si LAP no lograba atraer a los operadores adecuados, el principal proyecto aeroportuario del país corría el riesgo de abrir con una oferta de experiencias al pasajero incompleta.
En la industria aeroportuaria, además, un concurso para adjudicar espacios comerciales puede tomar alrededor de seis meses. Luego vienen la firma de contratos, la construcción de locales, la instalación de equipos y la adecuación operativa.
El reto era que LAP debía tomar decisiones en medio de uno de los momentos más inciertos para la aviación. A inicios de 2022 (y hasta ahora), el tráfico aéreo todavía no recuperaba los niveles prepandemia, el turismo internacional avanzaba lentamente (44% por debajo del 2019) y la empresa operaba con ingresos golpeados tras la crisis sanitaria. A ello se sumaba un entorno político que dificultaba cualquier proyección de largo plazo. Muchas de las hipótesis sobre las que se había diseñado la expansión desde 2016 tuvieron que revisarse.
Cabe recordar que los proyectos de expansión del terminal de pasajeros del aeropuerto Jorge Chávez comenzaron antes del 2016. Diez años después, finalmente el país tiene un nuevo espacio que aspira a convertirse en una ciudad aeropuerto.
En 2022, LAP incluso evaluó operar con dos terminales. Aunque fue decisión del Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) operar con un solo terminal. Un escenario que, de acuerdo a una tesis publicada en el PAD de la Universidad de Piura, implicaba asumir mayores riesgos financieros y un CAPEX más elevado, por lo que resultaba fundamental asegurar que la oferta comercial estuviera operativa desde el primer día y contribuyera a sostener la inversión realizada.
“No era solamente un proyecto de infraestructura. Había que volver a preguntarse cómo se iba a comportar el pasajero, qué iba a consumir y qué tan rápido regresaría la demanda”, explica Gonzalo Arcaya, autor del Caso de Estudio (publicado por el PAD).
El desafío era aún mayor porque el nuevo Jorge Chávez aspiraba a ser un hub regional y competir con aeropuertos consolidados como Bogotá, Panamá, Santiago o São Paulo, que habían fortalecido su posición gracias a una mejor experiencia para el pasajero y a una oferta comercial cada vez más sofisticada.
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Vender una visión, no metros cuadrados”
Con el tiempo en contra, el equipo de LAP diseñó un plan comercial bajo una nueva lógica.
Para la empresa, que durante tres décadas operó el antiguo terminal de pasajeros, los negocios no aeronáuticos —duty free, restaurantes, salones VIP y tiendas especializadas— se habían convertido en un pilar clave. En los aeropuertos modernos, estos negocios pueden representar entre el 30% y hasta 40% de los ingresos totales, dependiendo de la región del mundo. En Lima todavía era del 28%, según reportes públicos, pero el nuevo terminal ofrecía una oportunidad para acercarse gradualmente a esos estándares.
La apuesta era que el Jorge Chávez dejara de ser solo un punto de tránsito para transformarse en una plataforma económica con capacidad de crecer durante décadas.
El operador hizo -primero- una intensa labor de promoción para presentar el proyecto a potenciales socios comerciales: un terminal con capacidad para atender a 40 millones de pasajeros al año y que aspiraba a convertirse en una ciudad aeropuerto, un concepto que integra actividades logísticas, hoteleras, comerciales y de servicios alrededor de la infraestructura aeronáutica. La apuesta era que el Jorge Chávez dejara de ser solo un punto de tránsito para transformarse en una plataforma económica con capacidad de crecer durante décadas.
El objetivo, aunque no directo, calcula Arcaya, es que, en el corto plazo, el 30% de los ingresos de LAP salgan del área no aeronaútica que incluye los negocios retail.
Identificar el factor diferencial
Un segundo paso clave de LAP fue aprovechar un factor a su favor: los espacios limitados.
A diferencia de un centro comercial, donde constantemente aparecen nuevos espacios para alquilar, los contratos en la industria de aeropuertos son de mediano a largo plazo, para permitir la recuperación de la inversión. Entonces, para operadores globales, la apertura de un nuevo terminal con gran capacidad de pasajeros al año representaba una oportunidad difícil de encontrar en la región.
“Los inversionistas sabían que podía haber años mejores o peores ciclos, pero veían una oportunidad rentable hacia adelante”, dice Arcaya. Además, el aeropuerto ofrecía otra ventaja que difícilmente puede replicarse en otros formatos comerciales: un flujo constante de pasajeros en un entorno cerrado. Como explica Percy Vigil, experto en retail, a diferencia de un centro comercial, donde el tráfico puede estimularse mediante promociones o actividades, el aeropuerto opera con una demanda prácticamente cautiva. “Una vez que el pasajero atraviesa los controles de seguridad, tiene pocas alternativas fuera de la oferta existente dentro del terminal”, dice.
Sin embargo, atraer a los mejores operadores no dependía únicamente del tamaño del proyecto. LAP también debía ofrecer mecanismos que redujeran la percepción de riesgo en un contexto donde la recuperación del tráfico aéreo aún era incierta. Por ello, además de evaluar propuestas económicas, la empresa revisó cómo debía relacionarse con sus futuros socios comerciales: evaluó nuevos modelos de contratos más flexibles.
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Nuevas clases de contratos
Cada categoría retail como un “negocio distinto”. En lugar de imponer un único esquema contractual, diseñó incentivos específicos para cada mercado.” LAP entendió que no podía usar un solo modelo para todas las categorías, sino que debía apuntar a una estrategia distinta.
El caso más sensible era el duty free. Además de ser una de las principales fuentes de ingresos no aeronáuticos (generó ingresos de casi US$ 27 millones en 2019 para el aeropuerto), se trataba de una categoría -que a nivel mundial mueve más de US$ 40,000 millones- dominada por pocos jugadores globales. En un contexto de incertidumbre, LAP optó por un modelo de profit sharing, “pionero en la industrial”, mediante el cual aeropuerto y operador comparten parte de las utilidades del negocio. La lógica era alinear incentivos y generar una relación más cercana que permitiera reaccionar con rapidez a cambios en el comportamiento de los pasajeros, probar nuevas categorías de productos o desarrollar campañas conjuntas. El interés del mercado confirmó el atractivo de la propuesta: la empresa francesa Lagardère Travel Retail, se adjudicó el duty free.
En alimentos y bebidas, el desafío era diferente: se apostó por el arrendamiento comercial por paquetes. El nuevo terminal triplicaba la superficie destinada a restaurantes y exigía operadores capaces de funcionar las 24 horas del día. La estrategia contractual consistió en atraer grupos con experiencia internacional y capacidad para adaptar marcas exitosas al formato aeroportuario. El resultado fue que estos operadores movilizaron una inversión para implementar alrededor de 30 locales, cifra que seguirá creciendo con nuevas aperturas previstas para este 2026.
Los salones VIP planteaban otra necesidad. LAP buscaba elevar la experiencia del pasajero y conectar el aeropuerto con redes globales de fidelización. Por ello, la evaluación (para la concesión especializada de operación) priorizó operadores especializados con presencia internacional, capaces de ofrecer estándares homogéneos de servicio y aprovechar programas de membresía que generan tráfico recurrente en los principales aeropuertos del mundo.
En retail especializado, se apostó por el arrendamiento comercial tradicional. El aeropuerto buscó incorporar operadores capaces de convertir al terminal en una vitrina del país. Artesanías, productos de alpaca, joyería, souvenirs y otros artículos vinculados a la cultura peruana pasaron a formar parte de una estrategia orientada a diferenciar al Jorge Chávez de otros hubs regionales y aumentar el gasto por pasajero a través de productos únicos y de última oportunidad de compra.
Detrás de estas decisiones existía una misma convicción: si cada negocio respondía a lógicas distintas, también debía tener incentivos distintos. LAP buscó construir un ecosistema de socios especializados que contribuyera a la experiencia del pasajero y al crecimiento de los ingresos comerciales del nuevo aeropuerto.
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¿Buen despegue?
A poco más de un año de la apertura del nuevo aeropuerto, aún es pronto para determinar si los modelos contractuales elegidos generarán mayores retornos que las alternativas contractuales descartadas, las primeras señales dan buenos augurios. Solo en alimentos y bebidas, algunos negocios ya registran ventas entre 10% y 30% por encima de lo proyectado en sus planes iniciales y recientemente 6 locales del aeropuerto fueron reconocidos en los Premios FAB 2026, los galardones más importantes de la industria de alimentos y bebidas en aeropuertos a nivel mundial.
El nuevo terminal de pasajeros del Aeropuerto Jorge Chávez comenzó a operar formalmente el 1 de junio del 2025.
La verdadera evaluación llegará dentro de algunos años más: Quizá en el cuarto o quinto año, cuando el nuevo Jorge Chávez alcance velocidad de crucero y pueda medirse cuánto aportó cada decisión comercial. Pero el caso deja una lección que trasciende la industria aeroportuaria: en contextos de incertidumbre, atraer inversión depende también de construir una visión de largo plazo capaz de convencer a otros de apostar antes de que las certezas aparezcan.
Percy Vigil sostiene que ningún operador aeroportuario controla el turismo ni el ritmo de recuperación del tráfico aéreo. Esas variables dependen de factores mucho más amplios, desde la economía hasta las políticas públicas. Lo que sí puede controlar una empresa es cómo diseña sus incentivos, cómo selecciona a sus socios y cómo construye una propuesta de valor. En el caso del nuevo Jorge Chávez, esa fue precisamente la apuesta: preparar el terreno para crecer cuando el mercado estuviera listo para despegar.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
