A finales de marzo, en pleno clima electoral, decenas de miembros de empresas familiares peruanas se reunieron en un hotel de Lima para hablar de crecimiento. Pero la conversación también derivó hacia un problema más profundo y de larga data: muchos fundadores siguen haciéndolo todo. Son el ‘pulpo’ de la firma: atienden clientes, se encargan de la logística, revisan inventarios, hablan con proveedores y bancos, y más.
“¿Cómo sé cuánto vale mi empresa?”, preguntó uno de los asistentes.
—¿Cuánto tiempo pasas en ella? —replicó el expositor.
—Casi todo el día. Me encargo de todo.
La respuesta del expositor fue directa: “Entonces tu empresa no vale nada. El día que tú no estés, deja de funcionar”.
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La mayoría de los asistentes asintió. El problema no es nuevo —ni menor—: cuando el fundador se retira, muchas empresas no saben cómo seguir. La dependencia puede ser tan grande que el relevo genera conflictos internos. De hecho, al terminar el conversatorio, al menos dos participantes buscaban asesoría urgente: ya enfrentaban tensiones sobre cómo se debía tomar el control del negocio.
Y no se trata de casos aislados. En el Perú abundan historias similares, aunque muchas de ellas lograron transitar de un negocio exitoso a una empresa sostenible y sin depender necesariamente del fundador. Está, por ejemplo, Erika Oda, gerente de Prime Music, quien decidió adquirir el íntegro de la empresa fundada por su padre para redefinir su rumbo y construir un holding bajo su propia visión. O el caso de Marina Bustamante, fundadora de Renzo Costa, quien en los inicios asumía prácticamente todas las funciones del negocio, pero luego se profesionalizó y logró crear una marca innovadora. Otras 40 historias están recopiladas en el libro ‘Visionarios’, publicado este año por EY.
“Hay una frase que se ha repetido en las entrevistas que hemos realizado a estas 40 empresas: cuando te va bien, la gente empieza a traerte propuestas, nuevas ideas de negocio, y entonces el dueño se entusiasma y se desenfoca; cuando el negocio central aún requiere de toda su energía”, cuenta Boza.
El síndrome del ‘pulpo’ y cómo superarlo
El llamado “síndrome del pulpo”, además de limitar el crecimiento, también pone en riesgo la supervivencia del negocio. Cuando toda la operación depende del fundador —decisiones, clientes, finanzas—, la empresa se vuelve frágil. “Y un crecimiento desordenado del negocio puede ahogar el capital de trabajo”, dice Beatriz Boza, autora del libro ‘Visionarios’.
“Hay una frase que se ha repetido en las entrevistas que hemos realizado a estas 40 empresas: cuando te va bien, la gente empieza a traerte propuestas, nuevas ideas de negocio, y entonces el dueño se entusiasma y se desenfoca; cuando el negocio central aún requiere de toda su energía”, señala.
Por supuesto, el problema no es la falta de talento del dueño o fundador, sino la falta de una estructura inicial. Las empresas que logran trascender -dice- son aquellas que convierten el ingenio en gestión: ordenan sus finanzas, profesionalizan su back office, definen procesos y construyen cultura organizacional. Redistribuyen el control del negocio, separan roles, fortalecen equipos y construyen sistemas que permitan que la empresa funcione sin depender de una sola persona. Esa es una de las lecciones aprendidas, según el libro.
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“No son empresarios de fórmula, sino de carácter”
Beatriz Boza, autora del libro 'Visionarios' y socia en EY de Gobierno Corporativo y Familias Empresarias. (Foto: EY)
“No son empresarios de fórmula, sino de carácter”. Esta es otra de las conclusiones a las que ha llegado Beatriz Boza tras conversar con emprendedores peruanos de 20 actividades económicas distintas y de diversas regiones del país.
Muchos de ellos, recuerda, han construido sus negocios en entornos de alta incertidumbre —crisis económicas, informalidad, ausencia del Estado o eventos climáticos—, lo que ha forjado una capacidad de reacción y adaptación poco convencional, incluso en comparación con otros países de la región. “Ser empresario en el Perú es cometer muchos errores que luego se convierten en lecciones. Pero han tenido la templanza para levantarse y seguir adelante; convertir la adversidad en crecimiento”, reflexiona.
A ello se suma una convicción compartida: el Perú es un país de oportunidades. Esa idea está anclada en una fuerte confianza en sí mismos. “Ninguno espera que el Estado les resuelva los problemas; si ocurre, bienvenido, pero han interiorizado que muchas veces deben avanzar solos”, dice Boza. A esa resiliencia se suma el instinto y el olfato de negocio. “Cuando les preguntas por sus errores o decisiones difíciles, todos dicen lo mismo: han sido muchos. Ser empresario en el Perú implica aprender constantemente”, comenta.
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Un ejemplo es el de Oswaldo Hidalgo, quien empezó limpiando autos, descubrió el crédito como herramienta de crecimiento y terminó fundando Vistony, hoy con operaciones en cinco continentes.
¿Qué marca la diferencia entre una empresa que sobrevive y otra que entra en riesgo? “Son los aliados que logras construir”, resume Boza. Se trata de una combinación de esfuerzo personal, red familiar —presente en nueve de cada diez casos— y acceso al sistema financiero.
El libro recoge ejemplos claros. Michel Vega, de Corporación Vega, asegura que pudo crecer “con plata de otros”. En contraste, Mercedes Auris, de Los Viñedos, reconoce que no dominar las finanzas le costó caro en sus inicios. “Puede haber todo el dinero del mundo, pero sin convicción y coraje sirve de poco. Y sin una red de soporte —familiar o financiera—, es aún más difícil. Por eso muchos agradecen al banco que confió en ellos cuando solo eran un proyecto”, concluye Boza.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
