Si caminas por una tienda departamental al final de una temporada, los letreros cuentan una historia familiar: ¡40 % de descuento! ¡Liquidación! Los minoristas suelen tratar estas rebajas como un problema táctico, resultado de un producto inadecuado, una promoción errónea o el clima. Pero es mejor entenderlas como confesiones.
Revelan las desventajas del modelo tradicional de venta al por menor. El minorista actúa como comerciante: se compromete con el inventario antes de conocer la demanda, asume el riesgo de equivocarse y luego paga por ese error con la erosión de los márgenes y la dilución del valor de la marca. Bajo este modelo, los minoristas asumen habitualmente más riesgo del que pueden manejar.
Las cifras de cierres de tiendas cuentan la misma historia a mayor escala. Coresight Research registró 7,325 cierres de tiendas en Estados Unidos en 2024, el total más alto desde 2020. Sin embargo, es tentador interpretar estas cifras como prueba de que las tiendas están desapareciendo. Esa conclusión es errónea. Las aperturas también se han mantenido sustanciales y buena parte del espacio desocupado está siendo ocupado por conceptos más sólidos.
La evidencia apunta a otra cosa: los consumidores no están abandonando las tiendas; los modelos minoristas están evolucionando. Las tiendas que ofrecen la combinación adecuada de conveniencia, valor, servicio, experiencia o acceso a marcas distintivas aún pueden prosperar. El problema es cómo distribuir mejor el riesgo.
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El verdadero problema
El problema no es el comercio minorista físico, sino un modelo que obliga a los minoristas a comprar inventario con mucha anticipación, pronosticar la demanda para miles de SKU, absorber el costo de los errores y, después, acostumbrar a los clientes a esperar las rebajas.
En un mercado más lento y menos fragmentado, esos riesgos eran manejables. Hoy, las preferencias cambian más rápido, los ciclos de las marcas son más cortos y las redes sociales pueden crear o destruir demanda en cuestión de días.
Existen dos formas generales de reducir el desajuste entre oferta y demanda. La primera es retrasar el compromiso: realizar pedidos pequeños, observar la demanda y luego aumentar las compras. Esto requiere análisis en tiempo real y capacidad de abastecimiento local.
La segunda es trasladar la decisión a quien tiene mayor conocimiento del producto. Los propietarios de las marcas suelen comprender mejor sus categorías, surtidos, precios y señales de demanda que una organización de compras centralizada. Un comerciante puede gestionar decenas de marcas y miles de SKU; una marca concentra su atención en su propia línea y sus clientes.
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La tienda como plataforma
Por eso, el modelo de tienda dentro de la tienda merece mayor atención. En este esquema, el minorista proporciona tráfico, ubicación, entorno y acceso a los clientes. La marca opera su propio espacio, con mayor control sobre surtido, inventario, servicio, presentación y precios. El minorista deja de ser principalmente un comerciante y se convierte en una plataforma.
El comercio electrónico ya avanzó en esa dirección. Amazon y Alibaba no se limitan a comprar y revender todos los productos. También permiten que vendedores lleguen directamente a los consumidores y cobran por servicios como acceso al tráfico, datos o logística.
Los minoristas tradicionales pueden aprender de ese modelo. Una tienda departamental no tiene por qué ser un almacén con mejor iluminación. Puede convertirse en un mercado físico: una plataforma curada donde las marcas asumen una mayor parte del riesgo de inventario y el minorista se concentra en tráfico, confianza, experiencia y selección.
La clave está en la curaduría. Una plataforma débil se convierte en un bazar; una sólida selecciona cuidadosamente las marcas, protege la experiencia del cliente, establece estándares de servicio y elimina a los socios que debilitan su propuesta.
Los ejemplos ya existen. Los mostradores de belleza funcionan desde hace tiempo bajo esta lógica. Macy’s se ha asociado con Toys “R” Us; Kohl’s, con Sephora; y Target ha experimentado con Warby Parker. Supermercados y grandes superficies también incorporan cafeterías, restaurantes, farmacias, bancos y otros servicios.
¿Dónde funciona mejor?
Los gerentes que consideren este cambio deberían comenzar con cuatro preguntas: ¿dónde es más costoso equivocarse en el pronóstico?, ¿dónde es más importante la experiencia de marca?, ¿qué elementos debe seguir controlando el minorista? y ¿la competencia entre tiendas está destruyendo valor para todas las partes?
Las categorías con alto riesgo de moda, ciclos cortos, surtidos complejos o identidades de marca fuertes son candidatas naturales. Cosméticos, lujo, moda, tecnología, gafas, electrodomésticos y otras categorías especializadas pueden beneficiarse especialmente.
Pero el comercio minorista de plataforma no implica renunciar al control. El minorista debe conservar la selección de marcas, los estándares de atención, el diseño, la gestión de datos, las reglas para resolver conflictos y la experiencia general. El objetivo es reasignar el riesgo, no ceder al cliente.
Por: Z. John Zhang (profesor de mercadotecnia en The Wharton School ) y Thomas S. Robertson (exdirector académico del Baker Retailing Center)
