En 1945, un ataque aéreo destruyó la fábrica principal de Toraya en Tokio, una de las principales confiterías japonesas desde el siglo XVI. Aunque la guerra continuaba, la empresa comenzó a reconstruirse casi de inmediato. Incluso cuando el azúcar escaseaba y el futuro de Japón era incierto, siguió operando y experimentando. La lógica era sencilla: Toraya existía para producir dulces y seguiría haciéndolo. Hoy, con tres fábricas, alrededor de 80 tiendas en Japón y una boutique en París, lo sigue haciendo.
¿Cómo logra una empresa sobrevivir y prosperar durante siglos de cambios políticos, sociales y económicos?
Para responderlo, comparamos los resultados de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa con compañías no familiares de Japón y con empresas familiares y no familiares de Estados Unidos, Alemania y Canadá, entre 1994 y 2024. Japón resulta particularmente revelador: además de contar con organizaciones centenarias, ha atravesado tres décadas de difíciles condiciones económicas y demográficas.
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Filosofía, perspectiva y disciplina
Las empresas en Japón suelen planificar no solo al próximo director general, sino también al siguiente, y ya no se limitan necesariamente a miembros de la familia. Construyen equipos alrededor del líder entrante o lo acompañan con un bantō, un adjunto de confianza capaz de comunicarle verdades incómodas en privado. (Foto: GoTokyo.org).
Lo que ha guiado a estas empresas no son las previsiones, sino la arquitectura: una comprensión sólida de por qué existe la organización, qué puede cambiar y qué no. Un asesor veterano de empresas familiares lo describe como “pasar de un gobierno basado en la familia a uno basado en la filosofía”.
Sus líderes también tienen una visión particular del tiempo. Desde la perspectiva de una familia, un período de gestión de tres, cuatro o diez años es apenas un segmento de una historia de cien años. Una decisión que parece ilógica desde fuera puede resultar racional cuando se observa bajo ese horizonte.
Nuestra investigación encontró que las empresas más resilientes comparten una filosofía orientada a un propósito y una perspectiva de muy largo plazo.
Convierten los valores en sistemas operativos. En Hosoo, la casa de tejidos de Kioto fundada en 1688, “la belleza es la máxima prioridad” no es un eslogan, sino una regla que determina qué tecnologías adopta y qué colaboraciones acepta. Otsuka Holdings integra su filosofía en sus sistemas de gobernanza: la utiliza para seleccionar directores, desarrollar gerentes y vincular la remuneración ejecutiva con la creación de valor a mediano y largo plazo.
Utilizan la tradición como punto de partida para evolucionar. El presidente de la 18.ª generación de Toraya sostiene que nada está prohibido cambiar mientras la empresa siga cumpliendo su función esencial como confitería. Toraya abrió una boutique en París en 1980 y desarrolló dulces con ingredientes locales sin abandonar recetas basadas en diseños de siglos anteriores.
Hosoo enfrentó un desafío mayor cuando la demanda de kimonos se desplomó. Para 2008, su taller se había reducido a tres artesanos. En lugar de defender lo que quedaba, diseñó un telar de 150 centímetros y llevó el tejido Nishijin a colaboraciones con Dior, Gucci y Louis Vuitton.
Protegen el capital paciente. Las empresas familiares japonesas están dispuestas a invertir a largo plazo cuando consideran que una estrategia contribuirá a su propósito. A principios de la década de 1960, Suntory entró al competitivo mercado japonés de cerveza y mantuvo su apuesta durante décadas de pérdidas. El negocio obtuvo su primera ganancia 45 años después, impulsado por Premium Malt’s.
Esta paciencia no significa ausencia de disciplina. También está acompañada por balances conservadores. Durante los 30 años analizados, las empresas familiares japonesas registraron el menor apalancamiento entre los grupos estudiados: una mediana de 16%, frente a 29% de sus contrapartes estadounidenses. En un horizonte de cien años, los beneficios de endeudarse deben sopesarse frente al riesgo de que una deuda excesiva resulte fatal durante una crisis inesperada.
Consideran la sucesión como una labor de administración. Estas organizaciones suelen planificar no solo al próximo director general, sino también al siguiente, y ya no se limitan necesariamente a miembros de la familia. Construyen equipos alrededor del líder entrante o lo acompañan con un bantō, un adjunto de confianza capaz de comunicarle verdades incómodas en privado.
“Una vez elegido el director general, están decididos a que esa persona tenga éxito”, señaló un experto en gobernanza. Los datos muestran que, en las empresas japonesas estudiadas, el desempeño operativo alrededor de los cambios de liderazgo tiende a deteriorarse menos y de manera menos errática que en compañías estadounidenses comparables.
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Cuando se abandona la disciplina
Nuestra investigación también encontró qué ocurre cuando estos principios se dejan de lado. Kongō Gumi, constructora de templos fundada en el año 578 y considerada durante mucho tiempo la empresa familiar más antigua del mundo en funcionamiento continuo, sobrevivió a 14 siglos de cambios.
Sin embargo, pidió préstamos para expandirse hacia la construcción general —condominios, oficinas y hogares de ancianos—, un negocio competitivo en precios donde carecía de una ventaja clara.
Cuando la demanda de construcción de templos se desplomó a finales de la década de 1990, la compañía ya no pudo hacer frente a su deuda. En 2006 perdió su independencia, aunque sus operaciones continúan dentro del Grupo Takamatsu Construction.
*Por: Claudio Fernández-Aráoz (experto en liderazgo), Masahiro Kotosaka (profesor en la Universidad de Keio), Yasushi Maruyama (investigador visitante en la Universidad de Stanford) y Gregory Nagel (profesor de finanzas en la Universidad Estatal de Middle Tennessee)
