En un año electoral como el que atraviesa el Perú, donde las empresas deben evaluar escenarios regulatorios, políticos y sociales complejos, contar con directorios integrados por personas que piensen igual puede convertirse en una debilidad estratégica.
La incertidumbre exige directivos capaces de interpretar señales contradictorias, anticipar riesgos y debatir escenarios desde distintos enfoques. Sin embargo, cuando llega el momento de reemplazar a algún director, muchas empresas cometen el error de buscar perfiles similares a los que ya tienen.
El problema no radica en incorporar profesionales con trayectorias sólidas. Por el contrario, los directorios suelen estar integrados por personas altamente competentes. El riesgo aparece cuando todos han pasado por experiencias similares, provienen de industrias parecidas, comparten redes profesionales o interpretan los desafíos del negocio desde marcos mentales muy próximos. En esos casos, el consenso puede confundirse con calidad de decisión.
"En mercados como el peruano, donde muchas empresas enfrentarán decisiones sensibles en los próximos años, esta reflexión se vuelve urgente. No basta con tener directorios experimentados. Se necesitan directorios capaces de leer el entorno desde más de un ángulo."
LEA TAMBIÉN: Cada vez más peruanos dejan de mirar a las universidades locales: ¿qué está ocurriendo?
Estudios de firmas como McKinsey han encontrado una correlación consistente entre mayor diversidad en los equipos de liderazgo y una mayor probabilidad de obtener un desempeño financiero superior. Deloitte, por su parte, ha señalado que la diversidad en los directorios amplía perspectivas, mejora la identificación de puntos ciegos y fortalece la supervisión de riesgos. La evidencia apunta en una misma dirección: los directorios diversos no solo representan mejor la realidad de sus grupos de interés, sino que también tienden a tomar mejores decisiones. Por ello, la diversidad debe entenderse menos como un objetivo de representación y más como una herramienta para fortalecer el criterio estratégico de la organización.
Por eso, cuando una empresa inicia la búsqueda de un nuevo director, el primer paso no debería ser revisar nombres, sino diagnosticar la situación actual. ¿Qué capacidades existen hoy? ¿Qué experiencias están sobrerrepresentadas? ¿Qué riesgos estratégicos enfrentará la empresa en los próximos años? ¿Qué voces faltan en la discusión?
Este análisis cobra especial relevancia en organizaciones cuyos directorios se han conformado históricamente sobre la base de la confianza, la cercanía o una trayectoria reconocida dentro de un mismo sector. Estos criterios pueden haber sido útiles en una etapa inicial, pero resultan insuficientes cuando la empresa crece, se internacionaliza, enfrenta disrupciones tecnológicas o debe navegar entornos políticos y regulatorios cada vez más complejos.
LEA TAMBIÉN: Ranking Merco 2026: las 100 empresas que están ganando la guerra por el talento
Desde la perspectiva de un headhunter, perfilar a un nuevo director no implica simplemente buscar al candidato con el mejor currículum. Consiste en identificar qué perspectiva necesita incorporar el directorio y luego encontrar a la persona capaz de aportarla. A veces será una mujer con experiencia en transformación cultural o sostenibilidad. Otras, un ejecutivo más joven con conocimiento digital. En algunos casos, un perfil con experiencia internacional, en consumo masivo, regulación, innovación, gestión de crisis o escalamiento empresarial.
Por eso es importante entender que la diversidad de género, edad o experiencia no constituye un fin en sí mismo. Lo relevante es que cada una de estas dimensiones aporta formas distintas de interpretar los desafíos que enfrenta la empresa.
La pregunta clave, entonces, no es quién se parece más al director que se va, sino quién puede aportar una mirada que hoy no existe. Esto exige coraje por parte de accionistas, presidentes de directorio y comités de nominaciones, porque la diversidad real no siempre resulta cómoda. Un director que piensa distinto puede cuestionar supuestos, solicitar información diferente o desafiar decisiones que parecían evidentes. Precisamente ahí radica su valor.
Recomponer un directorio no debería ser un ejercicio de reemplazo automático. Debería ser una oportunidad estratégica para elevar la calidad de la gobernanza. Cada vacante abre la posibilidad de corregir puntos ciegos, sumar nuevas capacidades y preparar mejor a la empresa para su siguiente etapa.
Naturalmente, diversidad no significa improvisación. Un director debe contar con criterio, experiencia, independencia, capacidad de influencia y una sólida comprensión del rol fiduciario que asume. Pero además debe aportar algo que complemente al grupo. De lo contrario, la empresa simplemente habrá cambiado una silla y perdido la oportunidad de incrementar el valor que genera su directorio.
En mercados como el peruano, donde muchas empresas enfrentarán decisiones sensibles en los próximos años, esta reflexión se vuelve urgente. No basta con tener directorios experimentados. Se necesitan directorios capaces de leer el entorno desde más de un ángulo.
Los riesgos más peligrosos rara vez aparecen donde todos están mirando. Por el contrario, suelen surgir allí donde nadie hizo la pregunta incómoda y todos asumieron que observaban la misma realidad. En última instancia, un buen directorio no es aquel donde todos piensan igual, sino aquel donde las diferencias contribuyen a tomar mejores decisiones.
*Por: Ricardo Fernández Ribbeck, socio Amrop Perú.
