Las inversiones globales en inteligencia artificial generativa superan los US$30,000 millones, pero el 95% de las organizaciones no obtiene retorno, según el Massachusetts Institute of Technology (MIT). El problema no es la tecnología: es que se implementa sin rediseñar el trabajo. Esa es la principal conclusión del Global Talent Trends 2026 de Mercer, que encuestó a cerca de 12,000 ejecutivos, líderes de RR.HH., inversionistas y colaboradores de 16 países y 16 industrias.
El estudio revela una paradoja: el 63% de los ejecutivos globales cree que rediseñar el trabajo para incorporar IA ofrece el mayor retorno, pero solo el 32% confía en que su fuerza laboral pueda combinar efectivamente estas capacidades. A esto se suma que el 98% planea cambios organizacionales en los próximos 2 años y el 99% prevé recortes de personal vinculados a la IA.
En Perú, la transformación avanza a ciegas y el costo ya se mide
Diana Plasencia, Talent Strategy Leader para Perú de Mercer, advierte que las empresas peruanas están replicando este patrón: “En Perú implementamos IA sin entender con claridad qué problema resuelve y, sin la data necesaria para tomar esas decisiones, avanzamos a ciegas. Banca, minería y retail lideran la adopción, pero el rediseño profundo del trabajo aún no llega. Sin esa claridad, la transformación digital seguirá siendo una suma de herramientas sin dirección”.
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La escasez de talento digital agrava el panorama. A nivel global, el 54% de ejecutivos la identifica como la principal fuerza que moldea sus decisiones de talento.
Según Plasencia, “el talento escasea no porque no existan profesionales en el país, sino porque el mercado laboral peruano no evoluciona al ritmo que la transformación digital exige. Para perfiles senior digitales, muchas organizaciones ya buscan fuera del Perú. Estamos construyendo sobre una base con fisuras”.
Esas fisuras tienen un precio que ya se mide en términos de inversión. Según el informe, el 97% de los inversionistas globales afirma que su decisión de inversión se vería afectada negativamente si una empresa no adopta modelos ágiles y basados en habilidades. “Los inversionistas ya evalúan cómo gestionas tu talento antes de apostar por tu empresa. En Perú, uno de los cuellos de botella más costosos es el middle management: líderes intermedios sin habilidades para gestionar equipos en la incertidumbre que, en la práctica, catalizan o bloquean cualquier transformación”, advierte Plasencia.
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Una fuerza laboral al límite exige actuar antes de que sea tarde
El informe muestra la mayor caída del bienestar laboral desde 2018: en 2026, solo el 44% de empleados se siente pleno en términos de salud, remuneración y carrera (66% en 2024), incluso por debajo de la pandemia. Un 40% planea dejar su organización en los próximos 12 meses, y el temor a perder el empleo por IA subió del 28% al 40% en dos años. Pese a ello, solo el 19% de líderes de RRHH incorpora su impacto emocional en las estrategias digitales.
Para Plasencia, estos indicadores reflejan una realidad que en Perú se siente con particular intensidad: “El agotamiento y el temor a quedar obsoleto por la IA no son cifras abstractas, son lo que vemos día a día en las organizaciones peruanas: personas que no encuentran sentido en lo que hacen y líderes que subestiman ese impacto. Pero en Perú hay una capa adicional: la inestabilidad política, la inseguridad y la volatilidad económica no se detienen en la puerta de la oficina, afectan la salud mental, la economía personal y la disposición real de la gente a sumarse a cualquier proceso de cambio. Y aquí hay algo que las organizaciones no pueden seguir ignorando: la IA no fracasa por ser mala tecnología, fracasa cuando llega a organizaciones cuya cultura no está preparada para integrarla”.
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Frente a este escenario, Plasencia identifica tres acciones prioritarias para las organizaciones en el mercado peruano:
Rediseñar el trabajo antes de implementar IA: partir de una estrategia de negocio clara, evaluar capacidades actuales y futuras, y desarrollar talento híbrido con pensamiento continuo.
Gestionar el talento con el mismo rigor que los datos financieros: en Perú, muchas organizaciones no tienen visibilidad sobre qué talento tienen, cuál deben desarrollar y cuál atraer. Se debe cerrar la brecha de visibilidad sobre capacidades; hoy, el 55% de ejecutivos admite subutilizar la data de su fuerza laboral.
Elevar RRHH a un rol estratégico: en el mercado local, RRHH todavía opera mirando el retrovisor. Solo el 8% de ejecutivos globales ve hoy a RRHH como función estratégica integrada; las organizaciones donde sí lo es reportan mayor resiliencia (76% vs. 62%) y mayor capacidad para competir por talento (78% vs. 62%).
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¿Por qué la innovación no despega en las empresas?
De oro lado, de acuerdo con el informe global The State of AI in 2025 de McKinsey & Company, el 88% de las empresas ya utiliza inteligencia artificial, pero solo un 32% logra escalarla más allá de proyectos piloto. ¿Cuál será la principal brecha que origina este estancamiento?
Gustavo Juarez, Gerente de Planeamiento Comercial e Innovación del Grupo Crosland, explicó que una de las principales razones es que el foco suele ponerse en las herramientas, dejando de lado un factor determinante: la cultura organizacional.
“Hoy, el principal desafío de la innovación no está en la adopción de tecnología, sino en la capacidad de las organizaciones para alinear su cultura, sus procesos y su forma de tomar decisiones con ese cambio. Sin esa base, cualquier iniciativa pierde tracción y difícilmente escala.”precisó.
Esto se traduce en que una proporción importante de las iniciativas de transformación no alcanza sus objetivos, no por limitaciones tecnológicas, sino por barreras internas como la resistencia al cambio, la falta de alineamiento entre áreas y modelos de gestión que no favorecen la experimentación.
La brecha entre innovar y transformar
En muchas organizaciones, la innovación se asocia a la implementación de nuevas tecnologías o a la creación de áreas especializadas. Sin embargo, estas iniciativas suelen convivir con estructuras tradicionales que priorizan la eficiencia operativa por encima de la adaptación, limitan la agilidad en la toma de decisiones y penalizan el error.
Este desajuste genera una paradoja: empresas que invierten en innovación, pero que operan bajo dinámas que dificultan su adopción efectiva. Además, cuando la innovación no se integra de manera transversal, tiende a concentrarse en equipos específicos, sin lograr un impacto real en el negocio. Esto limita su escalabilidad y reduce su capacidad de generar valor sostenido.
El desafío de ejecutar, no solo de idear
Otro punto crítico es la ejecución. Si bien muchas organizaciones generan ideas, pocas consiguen implementarlas de manera consistente y llevarlas a escala. Esto responde, en gran medida, a estructuras organizacionales rígidas, falta de incentivos adecuados y procesos que no están diseñados para adaptarse con rapidez.
“Las empresas no tienen un problema de ideas, sino de ejecución. La innovación exige modelos de gestión más flexibles, métricas distintas y una cultura que permita probar, ajustar y aprender de forma continua.”, explica el ejecutivo.
En este escenario, la innovación deja de ser únicamente un ejercicio de creatividad para convertirse en un desafío de gestión, alineamiento interno y liderazgo.
Hoy, el principal desafío de la innovación no está en la adopción de tecnología, sino en la capacidad de las organizaciones para alinear su cultura, sus procesos y su forma de tomar decisiones con ese cambio. Foto: Freepik
Cultura organizacional: el factor decisivo
Frente a este escenario, la cultura organizacional emerge como un habilitador clave. Factores como la apertura al cambio, la colaboración entre equipos, la tolerancia al error y la capacidad de aprendizaje continuo resultan determinantes para que las iniciativas de innovación prosperen.
La evidencia sugiere que las empresas que logran avances sostenidos no son necesariamente las que más invierten en tecnología, sino aquellas que han desarrollado culturas organizacionales alineadas con el cambio. En ese sentido, la innovación no depende únicamente de lo que las empresas implementan, sino de cuán preparadas están internamente para sostenerla.
