Si la inteligencia artificial (IA) puede reemplazar a miles de trabajadores, ¿por qué las empresas no empiezan por sus gerentes generales? Si se trata de producir más con menos, la parte alta del organigrama merece una mirada. ¿Cuánto del trabajo de un CEO que puede ganar seis cifras mensuales podría hacerse con una herramienta basada en IA?.
La pregunta es pertinente. Las empresas exigen más rendimiento a sus trabajadores y ahora anuncian que la IA automatizará tareas y eliminará puestos. Y la ansiedad laboral que alimenta el temor a ser reemplazado por la IA no está bien distribuida.
Dirigir supone negociar, interpretar contextos ambiguos, resolver conflictos y responder ante accionistas, trabajadores y autoridades". (Foto: Composición Gestión/ ChatGPT).
En el Perú, el Salary Guide 2026 de Cornerstone sitúa la remuneración mensual de un CEO corporativo de una empresa con ventas superiores a US$ 250 millones entre S/ 45,000 y S/ 150,000. Los gerentes generales pueden alcanzar S/ 100,000, y los directores financieros y de operaciones, S/ 80,000. También allí debería medirse la productividad bajo el cristal de la revolución tecnológica.
Un artículo publicado este año en Management Science, basado en 1,820 empresas estadounidenses cotizadas, encontró que tras ChatGPT disminuyó relativamente la demanda de habilidades para supervisar, dividir tareas, transmitir información y gestionar incidencias. La resolución de conflictos mostró mayor estabilidad. El estudio mide requisitos de contratación, no despidos ni reemplazos de CEO, pero indica que el trabajo está cambiando.
Una calculadora elaborada por Kaudal aporta otra perspectiva. A partir de información de 5,310 participantes clasificados por nivel jerárquico, estima que supervisores, jefes y subgerentes podrían liberar el 37.4% de su tiempo mediante herramientas de automatización. Para gerentes y vicepresidentes adjuntos, la cifra es 36.1%; para directores, vicepresidentes y ejecutivos C-suite, 31.5%. El cálculo contempla también herramientas habituales de oficina, no únicamente IA. Son estimaciones de tiempo potencialmente liberable, no porcentajes de puestos reemplazables. Pero revelan que también en la cúpula hay trabajo que podría hacerse de otra manera.
Aunque los gerentes tienen tareas automatizables, suelen delegar su implementación. Un especialista consultado señala que es razonable priorizar a trabajadores de niveles inferiores, pues realizan más tareas administrativas y tienen más tiempo para familiarizarse con las herramientas. Sin embargo, los gerentes también podrían liberar horas y suelen dejar el trabajo práctico a sus equipos.
Hay otro problema: los incentivos. Los propios gerentes suelen decidir dónde se implementa la IA, qué proyectos reciben presupuesto y qué áreas deben ganar eficiencia. Una de las interpretaciones recogidas en las consultas con especialistas para esta columna es especialmente relevante. Las empresas compran tecnología para mejorar su funcionamiento, pero no siempre para cuestionar sus estructuras de poder.
No está demostrado que los ejecutivos se protejan deliberadamente. Hay motivos razonables para comenzar por procesos rutinarios, fáciles de medir y de menor riesgo. Pero esa explicación no debería eximir a los directivos de someter sus propias funciones al mismo escrutinio que aplican al resto de la organización.
Consultamos a cuatro expertos, quienes coincidieron en que automatizar tareas gerenciales no equivale a entregar a una máquina la conducción de una empresa. Dirigir supone negociar, interpretar contextos ambiguos, resolver conflictos y responder ante accionistas, trabajadores y autoridades. La IA puede analizar información y sugerir escenarios, pero no asume la responsabilidad por los resultados. Tampoco reemplaza fácilmente la sensibilidad para interpretar situaciones complejas o evaluar decisiones estratégicas, como una posible adquisición. Sin embargo, un director financiero o de operaciones puede tener procesos especialmente aptos para automatizarse. Tal vez ese sería un rincón al cual mirar.
Pero más que distinguir entre empleos reemplazables e irreemplazables, quizás conviene identificar qué tareas pueden asumir los algoritmos. Eso abre otra cuestión. Si un gerente puede preparar informes, analizar escenarios y supervisar indicadores en una fracción del tiempo anterior, habría que examinar qué resultados adicionales debería producir. Liberar horas no equivale automáticamente a ahorrar dinero. Pero sí debería traducirse en nuevas exigencias de productividad para el CEO y su equipo, sin confundir la responsabilidad de dirigir con las tareas que la tecnología puede ejecutar.
Durante años, los trabajadores han escuchado que deben adaptarse a la tecnología para seguir siendo relevantes. Ese criterio debería alcanzar también a quienes los dirigen. La discusión sobre los empleos que podrían reducirse en número o desaparecer por la IA debería incluir también la pregunta: ¿cuánto del trabajo del gerente general (y de otros gerentes) puede hacer ya un algoritmo?
Moisés Navarro Palacios es editor de Opinión de Gestión.
