Hace unas semanas, Jack Dorsey –cofundador de Twitter y hoy CEO de Block, una fintech de más de US$ 40 mil millones que agrupa negocios como Square, Cash App y Afterpay– tomó una decisión que incomodó a muchos: reducir cerca del 40% de su equipo.
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No fue una reacción a una crisis. Tampoco un ajuste financiero. Fue el resultado de una pregunta mucho más profunda: ¿cómo debería verse esta empresa si la construyéramos hoy, en la era de la inteligencia artificial?
La IA permite repensar empresas menos piramidales, con información disponible en tiempo real para decidir mejor. (Foto: iStock)
La nota que Dorsey envía a su directorio explicando esta decisión es, en el fondo, más importante que el recorte mismo. Es un planteamiento explícito de cómo debería rediseñarse una empresa en la era de la IA. Y para muchas organizaciones peruanas, debería ser una llamada de atención: las preguntas que ahí se hacen –sobre estructura, velocidad y toma de decisiones– son precisamente las que aún estamos evitando.
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La mayoría de las organizaciones aún prefiere usar IA para mejoras marginales, sin cuestionar la estructura. Pero ese no es el cambio que estamos viviendo. De hecho, en el mundo startup ya se habla de construir empresas de miles de millones de dólares con equipos de apenas tres o cinco personas apalancadas por inteligencia artificial.
Durante siglos, la estructura empresarial ha respondido al desafío de cómo procesar información y coordinar personas a escala. La jerarquía –con sus capas de management, reportes y procesos– no es una casualidad; es un mecanismo de enrutamiento de información. Funcionó porque no había alternativa.
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Pero hoy, sí la hay.
La inteligencia artificial permite construir una capa que captura, procesa y distribuye información en tiempo real. Todo lo que una organización hace –correos, decisiones, código, interacciones con clientes– se convierte en datos. Sobre esos datos, se puede construir un “nuevo modelo operativo” de la empresa: una representación viva de lo que está pasando, qué funciona y qué no.
Cuando eso ocurre, la lógica cambia.
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La información ya no necesita viajar por capas jerárquicas. Puede estar disponible para quien toma decisiones, en el momento en que la necesita. La empresa deja de ser una pirámide y empieza a parecerse más a un sistema de inteligencia (artificial).
Ese es el cambio que algunas compañías –todavía pocas– están empezando a explorar.
El problema es que la mayoría no está yendo en esa dirección. Está haciendo algo más cómodo: darle a cada empleado un copiloto de IA. Eso mejora la productividad individual, pero no cuestiona el diseño organizacional. Es optimización, no transformación.
La decisión de Jack Dorsey en Block abre una pregunta incómoda: cómo debería operar una compañía en la era de la IA.
El riesgo de este enfoque es claro. Mientras unas empresas rediseñan cómo operan, otras simplemente hacen más eficiente un modelo que empieza a quedarse obsoleto.
Aquí aparece una segunda lección, quizás más incómoda: este tipo de transformaciones no se hacen cuando la empresa está en crisis. Se hacen cuando todavía hay margen de maniobra. Dorsey lo dijo con claridad al explicar su decisión: prefirió anticiparse a un cambio estructural en lugar de reaccionar tarde, con la organización contra la pared. Transformar desde una posición de fortaleza permite hacerlo con criterio, con tiempo y con mayor integridad hacia las personas. Esperar a que la presión obligue el cambio suele llevar a decisiones más reactivas, menos estratégicas y, en muchos casos, más costosas.
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Esto abre una discusión que muchas organizaciones aún no están teniendo: ¿cuál es el nuevo modelo de gestión en una empresa construida sobre una capa de inteligencia?
Si la IA asume gran parte de la coordinación, ¿qué pasa con el management tradicional? Si los equipos pueden operar con más contexto y autonomía, ¿cuántas capas siguen siendo necesarias? Si el valor se desplaza hacia la capacidad de interpretar, decidir y orquestar, ¿qué tipo de talento se vuelve crítico?
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Algunas respuestas empiezan a emerger. Equipos más pequeños, pero mucho más apalancados. Menos énfasis en gestionar personas y más en definir problemas y resultados. Roles donde el juicio, el criterio y el “gusto” pesan más que la ejecución operativa. Líderes que dejan de supervisar tareas para convertirse en arquitectos de sistemas de inteligencia.
Esto no significa que las personas desaparezcan, sino que su rol cambia.
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El desafío, entonces, no es adoptar herramientas, sino rediseñar la forma en que la organización trabaja. No se trata de tener IA, sino de construir una empresa que funcione como un sistema de inteligencia.
Y ese cambio no es trivial. Implica cuestionar estructuras, redefinir roles y, sobre todo, abandonar la idea de que la jerarquía es la única forma posible de organizarse.
En un mundo donde la velocidad y la capacidad de adaptación se vuelven ventajas críticas, la diferencia no estará en quién usa mejor la IA, sino en quién se atreve a replantear su modelo organizacional antes de que sea inevitable. Porque, como suele pasar en estos procesos, cuando el cambio finalmente se vuelve urgente, ya es tarde para diseñarlo bien.
José Deustua es director Investigación, Innovación y Ventures de UTEC.
Las opiniones vertidas en esta columna son de exclusiva responsabilidad del autor.
