En una empresa familiar, contratar ejecutivos, establecer indicadores y ordenar procesos puede parecer el paso natural para profesionalizar el negocio. Sin embargo, esa transformación puede perder fuerza si antes no se define quién tiene el poder de decidir, bajo qué reglas y qué papel corresponde a la familia, al directorio y a la gerencia.
Para Carlos Aguirre, profesor de Finanzas de ESAN Graduate School of Business, el orden de estos procesos sí puede alterar el resultado. En la mayoría de las empresas familiares, sostiene, conviene empezar por la gobernanza y no por la profesionalización.
La razón es que profesionalizar y gobernar responden a dimensiones distintas. Mientras la profesionalización busca mejorar la gestión mediante talento calificado, procesos, métricas y disciplina, la gobernanza determina quién decide qué, bajo qué criterios y con qué mecanismos de control.
“Profesionalizar no es gobernar”
Aguirre resume la diferencia entre ambos conceptos con una frase: “Profesionalizar no es gobernar”.
Profesionalizar una empresa familiar significa mejorar la forma en que se gestiona: incorporar talento calificado, definir procesos, establecer métricas y ejecutar con mayor disciplina. La gobernanza, en cambio, está vinculada con el poder: quién decide, bajo qué reglas y con qué mecanismos de control.
El problema aparece cuando ambos espacios se confunden. Una familia puede delegar la ejecución, pero no la decisión; contratar un CEO, pero no redefinir el papel de los socios; o crear un directorio sin otorgarle autoridad real.
En América Latina, explica Aguirre, el camino frecuente suele ser contratar primero a un gerente general externo, incorporar ejecutivos profesionales e implementar indicadores de desempeño. El proceso puede generar una apariencia de profesionalización, pero no necesariamente modifica las relaciones de poder dentro de la empresa.
Así, el gerente puede terminar debilitado y renunciando, mientras los equipos vuelven a recibir intervenciones de la familia y la organización retoma las dinámicas anteriores.
“Sin reglas claras de poder, ningún gerente, por competente que sea, puede liderar de verdad”, sostiene Aguirre.
En ausencia de un protocolo familiar o de acuerdos mínimos, además, pueden confundirse las funciones del consejo de familia y del directorio. El resultado es que se exigen resultados profesionales desde estructuras de gobierno que siguen siendo informales o que no tienen claramente delimitadas sus atribuciones.
Cuando la empresa parece profesional, pero no lo es
Julián Diaz-Avendaño, profesor investigador de Centrum PUCP, identifica como uno de los principales errores intentar profesionalizar la empresa sin definir previamente quién decide, sobre qué temas y bajo qué criterios.
“En una empresa familiar es fundamental delimitar los roles y responsabilidades”, señala.
Bajo esa premisa, una nueva interrogante se presenta: ¿Cuándo es momento de contratar un CEO?
Una señal de alerta es que la empresa tenga profesionales, procesos e indicadores, pero que las decisiones importantes continúen dependiendo del parecer de uno o varios integrantes de la familia. Puede suceder, por ejemplo, que un responsable presente una recomendación sustentada técnicamente y esta sea descartada porque no coincide con la intuición del dueño.
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El problema, precisa Diaz-Avendaño, no está en utilizar la experiencia o intuición familiar, sino en que estas terminen reemplazando sistemáticamente al análisis profesional.
Otro problema es la ausencia de una estrategia clara. Empresas familiares pequeñas, especialmente durante su crecimiento, pueden concentrarse en vender y generar ingresos, dejando en segundo plano una estrategia que oriente las decisiones. Esto también puede trasladarse a la contratación: se prioriza el costo sobre las competencias que realmente requiere una posición.
Las consecuencias pueden ser decisiones desalineadas, reprocesos, mayores costos, conflictos sobre responsabilidades y esfuerzos que no necesariamente contribuyen al crecimiento sostenible.
La claridad de roles entre familia, propiedad y gestión es uno de los elementos planteados para fortalecer la gobernanza de las empresas familiares. Foto: Composición Gestión/ Gemini.
¿Qué pasa si se contrata primero al ejecutivo?
Aguirre reconoce que empezar por la profesionalización tiene una ventaja evidente: es más rápido, visible y menos confrontacional. Incluso puede generar mejoras operativas de corto plazo.
Pero, sin una gobernanza clara, el gerente puede quedar atrapado entre la expectativa de liderazgo y la falta de poder para ejercerlo. Las decisiones importantes pueden seguir tomándose fuera de los órganos formales y el avance conseguido puede ser reversible.
Para Diaz-Avendaño, una empresa puede haber contratado buenos profesionales y tener procesos formales, pero si las reglas para decidir, supervisar y rendir cuentas continúan siendo informales, “la profesionalización queda incompleta”.
Una organización realmente profesionalizada debería, además, reducir progresivamente su dependencia de personas específicas.
“Si la ausencia o salida del dueño, de un familiar o de un ejecutivo clave paraliza un proceso o impide tomar decisiones, todavía existe una debilidad en la profesionalización”, explica.
Entre las señales que pueden mostrar avances están los procesos documentados y estandarizados, el cumplimiento de objetivos estratégicos, mejoras sostenidas en resultados operativos y financieros, menos reprocesos y una menor dependencia de personas clave. También deberían observarse resultados en las personas, como un mejor clima organizacional y una menor rotación.
Gobernanza: el paso que puede cambiar la dinámica
La propuesta de Aguirre no implica llenar la empresa de estructuras burocráticas. Institucionalizar la gobernanza significa hacer explícito qué decisiones corresponden a la familia, cuáles al directorio y cuáles a la gerencia.
En ese esquema, el verdadero punto de partida de la profesionalización es contar con un directorio que se gestione de manera profesional e independiente.
Cuando las reglas de poder están previamente establecidas, la posterior profesionalización puede ser más efectiva: el CEO tendría autoridad real, el directorio podría ejercer su función y la familia mantendría el control estratégico sin intervenir necesariamente en la operación.
Para Gonzalo Jiménez Seminario, integrante de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), la gobernanza debe entenderse como una arquitectura estratégica para que las familias empresarias puedan trascender.
“La gobernanza no es un freno ni una respuesta a la crisis; es la arquitectura estratégica”, sostiene.
Antes de potenciar la gestión, plantea, se requiere armonizar el propósito, consolidar una visión compartida y definir el rol de los socios. Sobre esa base, la profesionalización puede potenciar el negocio.
Jiménez, también fundador y CEO de Proteus Management, Governance & Effectuation, plantea cuatro elementos para consolidar esta arquitectura: claridad de roles entre familia, propiedad y gestión; planificación sucesoria; acuerdos de familia o protocolo familiar; e institucionalización del directorio con participación de directores independientes.
¿Cuándo conviene ordenar la gobernanza?
La gobernanza, de acuerdo con Jiménez, no debería aparecer únicamente como respuesta a una crisis. Identifica cuatro momentos en los que puede ser especialmente relevante formalizarla:
- Cuando se planifica la sucesión de la siguiente generación.
- Cuando la empresa crece hacia múltiples negocios.
- Cuando aumenta la diversidad de perfiles, intereses y niveles de involucramiento entre los socios familiares.
- Cuando se incorporan ejecutivos externos.
En este último caso, la tarea consiste en alinear los indicadores de la gerencia no familiar con la visión estratégica definida por los socios, conectando el propósito de la familia con el negocio.
La excepción: cuando primero hay que ordenar la operación
Aguirre plantea que no existe una regla absoluta. En empresas con una crisis operativa, fundadores desbordados u organizaciones extremadamente desordenadas, puede ser necesario introducir primero un nivel mínimo de profesionalización para estabilizar la operación.
Sin embargo, esa intervención debería entenderse como transitoria y estar seguida por un proceso de fortalecimiento de la gobernanza.
En el fondo, el debate no se limita a escoger entre contratar profesionales o crear órganos de gobierno. Para Aguirre, la discusión pasa por redefinir qué significa controlar una empresa familiar.
En un modelo tradicional, controlar puede significar decidirlo todo. En uno moderno, el control consiste en establecer reglas, evaluar resultados y garantizar que las decisiones críticas no dependan de una sola persona.
La transición puede ser incómoda porque obliga a los propietarios a redefinir su papel. Pero, bajo esta lógica, dejar la operación no significa perder control: permite concentrarlo en el rumbo, los riesgos y la continuidad del negocio.
Cuando la gobernanza define primero el poder y la profesionalización ejecuta después con claridad, la empresa familiar puede dejar de depender de las personas que la conducen y avanzar hacia un proyecto capaz de trascender generaciones.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación, con especialidad en Periodismo, por la Universidad Tecnológica del Perú, con más de 12 años de experiencia en medios de comunicación. Actualmente escribo sobre política, economía y actualidad.
