Competencias para liderar la innovación: 9 aprendizajes clave

Gracias a la inteligencia artificial (IA) nunca fue tan fácil generar ideas, acceder a conocimiento, analizar grandes volúmenes de información o construir prototipos. Precisamente por eso, la ventaja ya no está necesariamente en tener más ideas, sino en saber cuáles vale la pena desarrollar y conseguir que una organización pueda convertirlas en resultados.

En los últimos dos años he ayudado a empresas latinoamericanas en etapas de crecimiento a buscar, evaluar y seleccionar líderes de áreas de innovación. Un patrón se repite: las organizaciones necesitan menos a quien genere las mejores ideas y más a quien consiga que otros puedan desarrollarlas. Linda Hill, profesora de HBS y autora de Collective Genius, ha estudiado a organizaciones capaces de innovar de manera sostenida y concluye: “Los ejecutivos consideraban que su papel consistía en facilitar que otros innovaran y crearan el futuro juntos.”¹

De estas experiencias, comparto nueve aprendizajes relevantes:

1. Tener criterio de negocio. El líder de innovación debe distinguir qué problema merece resolverse, para quién y con qué valor esperado. No toda oportunidad justifica una inversión. Priorizar también significa decidir dónde no dedicar tiempo, talento y recursos.
2. Pensar sistémicamente. En muchas organizaciones, las capacidades para innovar ya existen: datos, tecnología, conocimiento del consumidor, producto, I+D y talento especializado. El problema es que esas capacidades están dispersas. El pensamiento sistémico significa entender cómo conectarlas, qué conviene compartir y dónde la autonomía sigue agregando valor.
3. Saber identificar oportunidades. Peter Drucker entendía la innovación como una disciplina, más asociada a la búsqueda sistemática de oportunidades que a un destello de genialidad.² Esa capacidad es especialmente valiosa hoy. La IA permite procesar más información que nunca, pero sigue siendo necesario formular las preguntas correctas y reconocer una oportunidad antes de convertirla en proyecto.
4. Comprender la tecnología. El líder de innovación no necesita ser el mejor tecnólogo, pero sí entender qué permiten la IA, los datos y otras herramientas, qué límites tienen y qué riesgos introducen. Debe poder evaluar, junto con especialistas, dónde aportan valor y cuándo bastaría una solución más sencilla.³
5. Influir sin autoridad formal. Buena parte de las personas y recursos necesarios para innovar no reportarán directamente al líder de innovación. Tendrá que movilizar áreas con prioridades propias, construyendo objetivos comunes entre negocio, tecnología y operaciones. Credibilidad, persuasión y lectura organizacional son competencias centrales.
6. Experimentar con disciplina. Innovar implica probar, equivocarse y corregir, pero no significa experimentar indefinidamente. Cada prueba debería responder una pregunta y producir evidencia. Convertir supuestos en hipótesis comprobables permite aprender más rápido y, algo igualmente importante, abandonar iniciativas cuando la evidencia indica que no funcionan.
7. Convertir pilotos en ejecución. Uno de los mayores riesgos de las áreas de innovación es acumular prototipos, laboratorios y pilotos que nunca llegan al negocio. La verdadera prueba aparece cuando una iniciativa sale del espacio experimental y enfrenta restricciones reales: presupuesto, clientes, operaciones, regulación, tecnología y escala.
8. Conseguir adopción. Una solución puede ser técnicamente excelente y fracasar porque nadie la utiliza. Roger Martin y Tim Brown advierten que “cuanto más innovador es un nuevo diseño, mayor resistencia probablemente encontrará”.⁴ Por eso, la innovación debe incorporar desde temprano a quienes tendrán que adoptarla. No basta con diseñar la solución: hay que diseñar también las condiciones para que las personas quieran y puedan incorporarla a su trabajo.
9. Desarrollar la capacidad de innovar en otros. Quizás sea la competencia menos visible, pero una de las más importantes. Haber creado productos o nuevos negocios demuestra capacidad de ejecución; dejar una organización que continúa innovando demuestra algo aún más valioso. El objetivo final no debería ser concentrar la innovación en un área especializada, sino instalar conocimientos, métodos y comportamientos que permitan practicarla de manera constante.

Estas capacidades no funcionan aisladamente. Al evaluar a un ejecutivo experto en innovación, es recomendable recorrer la secuencia completa: qué oportunidad identificó, por qué decidió perseguirla, cómo comprobó su utilidad y valor, qué capacidades movilizó, cómo la implementó, quién terminó adoptándola y qué aprendió la organización a hacer sin su intervención.

En tiempos de inteligencia artificial, las ideas serán cada vez más abundantes y baratas. La capacidad de convertirlas en valor seguirá siendo escasa. Quizás allí esté la principal evolución del rol: el líder de innovación debe ser cada vez menos el dueño de las ideas y cada vez más el arquitecto de la capacidad de innovar.

Fuentes:

¹For Innovation, a New Kind of Leader. Setting the stage for productive collaboration—and company growth, HBS (Noviembre 2019)

²Discipline of Innovation. Peter F. Drucker, HBR Classic (1985)

³AI in Science. Ajay K. Agrawal, John McHale & Alexander Oettl, National Bureau of Economic Research (Marzo 2026)

⁴Design for Action, How to use design thinking to make great things actually happen, HBR (Septiembre 2025)

SOBRE EL AUTOR

Alvaro Collas

Tiene más de 20 años de experiencia en posiciones de liderazgo en banca, tecnología, recursos naturales, consultoría y como emprendedor. Se especializa en la búsqueda y selección de talento, evaluación de liderazgo y planes de sucesión en los sectores industriales, servicios financieros y servicios de tecnología. Es mentor y emprendedor Endeavor.