A inicios de los años 70, Empresa Yura tenía los días contados. Armando Odiaga, enfrentado a los problemas laborales de la época y con el negocio golpeado por el entorno del gobierno militar, consideraba vender la planta. Su hijo Fernando, un ingeniero químico que había hecho su posgrado en Inglaterra, regresó al Perú con una propuesta: darle un año para intentar salvarla.
La historia inicia en 1948, cuando Armando Odiaga llegó a Arequipa y comenzó a levantar el negocio que terminaría poniendo a Kola Escocesa en las mesas de la ciudad. No llegó con una gran fortuna ni con una herencia. Su principal activo era el conocimiento que había acumulado como agente viajero y en sus capacitaciones sobre fragancias y sabores.
Javier Odiaga, gerente de Operaciones de Empresa Yura, contó a Gestión que su abuelo había recibido formación de casas especializadas en estos productos, entre ellas Davis & Lawrence Co., empresa estadounidense dedicada históricamente a la fabricación y comercialización de medicamentos, esencias, extractos y saborizantes, con presencia comercial en Perú y otros mercados de Latinoamérica.
“Fue el know-how de mi abuelo, en un contexto marcado por la Segunda Guerra Mundial, el que le permitió identificar el potencial de las esencias y el creciente mercado de las bebidas gaseosas”, señaló Odiaga.
Sin embargo, para llevar ese conocimiento al negocio de las bebidas necesitaba algo más: una fuente de agua y un lugar donde producir. Ambas cosas las encontró en Yura, donde conoció al italiano Enrique Botassi, dedicado a la explotación de sus aguas minerales. A partir de ese momento, contó con acceso a tres vertientes: Yura Ferruginosa, Yura Minero Alcalina y Yura de Rivero y Ustáriz.
“Nunca fue una línea de producción, sino que inició con una llenadora de una válvula en la que las botellas se llenaban a mano y luego se tapaban, una por una hasta tener 20 cajas al día”, contó Odiaga. “Viaja de Yura a Arequipa en camioneta, y teníamos un almacén en la calle Perú, a una cuadra del mercado San Camilo, que todo el mundo conoce por los desayunos. Y ahí terminaba Arequipa.”
Armando Odiaga y Carmen Arias, esposos y fundadores de Empresa Yura.
El nieto también recordó que las aguas de Yura eran valoradas por sus minerales y que en aquella época existía una cultura de consumo de sus derivados en bebidas como complemento para distintos malestares. Julia Velarde, docente de la Universidad de Lima (UL), señaló a Gestión que ese recurso terminó siendo uno de los elementos que diferenciaron a la empresa, porque el agua de los manantiales formaba parte del cuerpo y sabor de la bebida.
Ahora bien, el nombre que terminaría definiendo al negocio apareció en 1950. Armando Odiaga creó Kola Escocesa, mientras Carmen Arias, su esposa, asumía la primera etapa de comercialización. Sobre el origen de la denominación existen varias versiones, pero una de las explicaciones recogidas por la familia vincula el nombre con San Andrés, santo patrón de de Escocia, cuya iglesia se levanta en Yura Viejo, una de las pocas de sillar rojo en la ciudad. De esa asociación habría surgido la referencia a “Escocesa”.
La producción todavía era pequeña, pero la familia comenzó a probar otras fórmulas y marcas para disputar espacio frente a productos como Crush, Fanta, Coca-Cola e Inca Kola.
Antes de que Kola Escocesa se impusiera, Empresa Yura experimentó con distintos perfiles. California Orange buscaba competir en el segmento de bebidas de naranja; Peru Kola era una cola negra; Bambini Néctar de Oro se movía en el terreno de los sabores herbales de color amarillo; y Ferroquina Guaraná incorporaba el agua mineral de Yura, una respuesta a la influencia que llegaba desde Bolivia y Brasil a través del ferrocarril.
El primer almacén de Empresa Yura en Arequipa estuvo ubicado en la calle Perú, a una cuadra del mercado San Camilo.
- LEA TAMBIÉN: Tras Pasteurina, dueña de Kola Escocesa alista nuevos sabores e inversión de US$ 1.2 millones
Yura inició con el pie izquierdo su expansión fuera de Arequipa
El primer intento de salir de Arequipa llegó en 1961, tras los terremotos que golpearon la ciudad y sumieron a su economía en una etapa de recesión. En ese escenario, Empresa Yura puso la mirada en Trujillo, donde la familia Odiaga tenía vínculos y desde donde buscó llevar el negocio por primera vez fuera de Arequipa.
La expansión se concretó con el proyecto “Las 5 Grandes”, concebido bajo una lógica similar a la de las grandes embotelladoras: ingresar a un nuevo mercado con un portafolio amplio, en lugar de depender de una sola marca. Para ello, la empresa mantuvo en Arequipa una línea A-16 de 16 válvulas, que permitió introducir la presentación familiar de 750 mililitros, y trasladó a Trujillo una línea CROWN CORK de 12 válvulas, de procedencia estadounidense, destinada a producir presentaciones familiares de mayor tamaño.
La propuesta reunía cinco bebidas: Kola Escocesa, Premier Ginger Ale, Bambini, Perú Kola y California Orange. La publicidad las presentaba como una familia de productos capaz de atender distintos gustos bajo una misma empresa.
En sus primeros años, Empresa Yura producía alrededor de 20 cajas diarias con una llenadora de una sola válvula, en un proceso que todavía se realizaba de forma manual.
Pero el modelo tenía un punto débil: dependía de que las botellas de vidrio regresaran a la planta para volver a utilizarlas. Y eso no siempre ocurría. Javier Odiaga recordó que algunos camiones recogían envases de distintas marcas y, entre ellos, terminaban llevándose también los de Empresa Yura, fuera para reciclarlos o romperlos. La pérdida constante de botellas fue dejando a la operación con menos envases para sostener la producción en Trujillo.
“La incursión en el norte fracasó al cabo de tres años debido al elevado costo logístico de reponer las botellas de vidrio no retornables y a la fuerte competencia de una embotelladora local”, explicó Velarde. “Fue la principal apuesta fallida en la historia de la compañía”.
Hasta entonces, Armando Odiaga había financiado el desarrollo de la empresa con el capital generado en su actividad comercial previa en el rubro de esencias e insumos y con la reinversión de las utilidades. También realizó inversiones en otros negocios. La compra de la planta y los derechos de uso del agua en Yura, tras el retiro de Enrique Botassi, se realizó mediante un acuerdo de compra directa, evitando el sobreendeudamiento bancario. Así, la empresa fue creciendo sobre una base construida con capital propio y reinversión, mientras Armando mantenía abiertas otras actividades comerciales como respaldo.
- LEA TAMBIÉN: San Roque: la marca peruana que eligió compartir su receta antes que monopolizar su éxito
12 meses para salvar Yura: el viaje, la promesa y el relevo
El siguiente capítulo de Empresa Yura se escribiría en un escenario mucho más difícil. En la década de 1970, las regulaciones del gobierno militar, la creación de la Comunidad Industrial y la presencia del sindicato abrieron un nuevo frente para la compañía. La empresa seguía siendo pequeña, con alrededor de 15 a 20 trabajadores, y atravesaba problemas de liquidez. En ese contexto, Armando Odiaga comenzó a considerar la venta del negocio.
La alternativa no significaba necesariamente que Armando dejara de hacer empresa. En paralelo, tenía otra actividad vinculada con cristales y luminarias, por lo que también contemplaba concentrarse en ese negocio. Pero para Fernando Odiaga, la salida no debía ser vender Empresa Yura sin antes intentar recuperar su valor.
Fernando se encontraba en Inglaterra, donde había continuado su formación como ingeniero químico, cuando recibió la noticia. Javier Odiaga recordó que una de sus tías se enteró de los planes de Armando y le hizo llegar el mensaje: “Oye, Fernando, papá quiere vender el negocio. Tienes que volver”.
La primera comunicación habría llegado por telegrama, según el recuerdo inicial de Javier. Sin embargo, ambos volvieron a comunicarse por teléfono cuando Fernando se encontraba de camino de regreso al Perú, en España. Fue entonces cuando recibió la confirmación de que la situación era complicada y que no había quién pudiera hacerse cargo de la empresa, por lo que le planteó regresar para asumir esa responsabilidad.
La planta de Empresa Yura en sus primeros años, cuando la producción todavía se realizaba a una escala reducida y el embotellado requería procesos manuales.
La propuesta de Fernando fue concreta: darse un año para reflotar la empresa y, después, evaluar qué hacer con ella. La intención era evitar una venta en malas condiciones y comprobar cuánto podía recuperar el negocio si conseguían estabilizarlo. “Un año, yo refloto la empresa y ahí vemos”, recordó Javier que fue, en esencia, el planteamiento de su padre.
El plazo terminó cambiando el rumbo de la familia. Fernando regresó al Perú y asumió los problemas de la fábrica: reorganizó los procesos productivos, enfrentó las tensiones internas y trabajó para preservar los estándares técnicos de la fórmula. Mas lo que comenzó como un periodo de prueba terminó convirtiéndose en su incorporación definitiva a Empresa Yura y en el relevo de la segunda generación.
Fernando había llegado a Inglaterra para continuar su formación y pensaba regresar. La situación de la empresa cambió esos planes. Javier recuerda que una cosa llevó a otra y que su padre terminó dejando de lado sus proyectos personales para concentrarse en la fábrica.
A partir de ese momento, Fernando regresó al Perú y asumió directamente los problemas de la fábrica. Reorganizó los procesos productivos, intervino en las tensiones internas y trabajó para asegurar los estándares técnicos de la fórmula. Su permanencia terminó siendo mucho más extensa que el plazo inicial: el año que había pedido para probar si podía salvar la empresa terminó convirtiéndose en el inicio de su propia etapa al frente de Yura.
La reorganización también llevó a un cambio en la estructura de la compañía. En 1978, Empresa Yura pasó a constituirse como Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL), cerrando una etapa marcada por la reorganización productiva y empresarial.
Ahora bien, Fernando, en principio, había pensado regresar a Inglaterra. El negocio cambió ese plan. Javier recuerda que una cosa llevó a otra y que su padre terminó dejando de lado sus proyectos personales para concentrarse en la empresa.
Armando falleció alrededor de 1979, cuando Fernando había asumido la continuidad del negocio. “Un poco que le pasó la batuta a mi papá”, resumió Javier al recordar ese periodo.
El siguiente golpe llegó hacia finales de los años 80, durante la hiperinflación y la escasez de insumos. La falta de azúcar refinada y la imposibilidad de fijar precios llevaron al sector embotellador a una situación crítica. Yura logró superar ese periodo manteniendo una estructura de costos austera y priorizando los envases de vidrio retornables.
Mientras que, en los años 90, el desafío tomó otra forma con la llegada masiva de bebidas de bajo costo. En lugar de entrar en una guerra de precios, la empresa reforzó la identidad local y la tradición arequipeña, apoyándose en la calidad del agua de manantial como elemento de diferenciación, pese a que mantener este recurso como base de sus bebidas implicaba mayores costos frente a embotelladoras que utilizaban agua tratada de la red pública.
Las instalaciones de Yura fueron el punto de partida de una operación que comenzó con una producción artesanal y fue incorporando maquinaria conforme aumentó la demanda de Kola Escocesa.
La nueva generación encontró otra forma de hacer crecer Yura
Por años, Empresa Yura había crecido alrededor de una misma fórmula y una misma planta. El siguiente salto no vendría de cambiar Kola Escocesa, sino de transformar la forma de producirla, venderla y llevarla a nuevos consumidores. Esa tarea recayó en la tercera generación de los Odiaga, que comenzó a incorporarse al negocio desde 2007.
Jorge Iriondo tomó a su cargo la publicidad y la presencia digital; Carmen Iriondo incorporó un enfoque de bienestar para los colaboradores; Christian Broders Odiaga profesionalizó la comercialización con un sistema de preventa, y luego su hermano Diego Broders Odiaga amplió su red de ventas que supera los 16,000 puntos ; y Javier Odiaga asumió el reto de modernizar la producción.
En el caso de Javier, el ingreso a la empresa no estaba previsto. Ingeniero, trabajaba en la industria de la construcción en Lima cuando regresó a Arequipa para apoyar a su padre, mientras su hermano permanecía en Lima. Al llegar preguntó qué necesitaba la empresa para dar el siguiente paso y encontró un proyecto pendiente: invertir en una nueva línea de producción.
“Tenemos algo de plata que hemos estado provisionando y queremos ver una línea de producción. Yo veo la automatización”, indicó Odiaga.
Ese fue el punto de partida de Javier en el área de Operaciones. Antes, en 2003, la empresa había modernizado sus equipos para trabajar con envases de vidrio y PET y había modificado su matriz energética. El siguiente salto llegó en 2013, con la adquisición de una línea de producción 100% automatizada, financiada con capital propio.
La tecnología también llevó a la empresa fuera del Perú. Durante el gobierno de Ollanta Humala, Yura participó en una pasantía de innovación y desarrollo que incluyó visitas a industrias de Argentina, Colombia y Brasil. Javier terminó concentrando la búsqueda en este último país, donde encontró proveedores cuya tecnología consideró más accesible y confiable para las necesidades de la compañía. La relación derivó en alianzas para mejorar la planta y en facilidades de financiamiento que permitieron ejecutar proyectos sin depender exclusivamente de los bancos.
“Tenemos mucha demanda insatisfecha”, explicó Javier. La empresa ha registrado crecimientos anuales de entre 12% y 15%, con algunos años de hasta 25%, pero el límite estaba muchas veces en la capacidad instalada.
Ese cuello de botella llevó a Yura a buscar otra forma de crecer. Si la planta no podía aumentar indefinidamente su producción, el portafolio podía hacerlo. La compañía comenzó desde 2015 a representar y distribuir productos de terceros y desarrolló nuevas marcas, entre ellas Arequipa Dry Ginger Ale y Nectarín. También recuperó Pasteurina, una bebida que había desaparecido del mercado en 1999.
El regreso de Pasteurina tuvo un componente distinto al de una expansión convencional. La bebida, asociada con los consumidores de las décadas de 1980 y 1990, encontró en la nostalgia una oportunidad para volver al mercado. Arequipa Dry, en cambio, apuntó a la coctelería y al segmento de mixers, mientras que la recuperación de marcas históricas responde a una estrategia de esperar condiciones favorables para productos vinculados con la memoria y los sabores tradicionales.
La transformación no terminó en la fábrica. También cambió la manera de vender. Desde alrededor de 2010, Diego Broders Odiaga impulsó la preventa, el reparto propio y las rutas comerciales, reemplazando el esquema tradicional de carretilleros y llevando la cobertura a más de 16,000 puntos de venta.
El paso siguiente fue Lima. Luis Fernando Odiaga, hermano de Javier, venía apoyando los trámites de la empresa desde la capital, pero los pedidos de restaurantes limeños hicieron evidente otro problema: cuando los propios establecimientos contrataban el traslado de los productos desde Arequipa, estos podían llegar golpeados o en malas condiciones. La familia respondió con una empresa de distribución gestionada por Luis Fernando.
“Nos preguntan por qué no nos expandimos a otras provincias u otros países. La verdad es que solo en Lima ya tenemos el desafío de hacer conocer el producto en los puntos de venta”, sostuvo Javier, al marcar la diferencia con Arequipa, donde Kola Escocesa forma parte del consumo cotidiano y el reconocimiento de la marca es inmediato.
El crecimiento, sin embargo, no cambió la premisa con la que la familia había sostenido el negocio durante tres generaciones: modernizar sin desprenderse de su origen. La empresa mantiene como ejes la relación con las vertientes de Yura, la identidad arequipeña y el legado de Armando Odiaga y Carmen Arias.
Incluso la posibilidad de vender el negocio, que apareció en distintos momentos de su historia, terminó enfrentándose a esa idea de continuidad. Para los Odiaga, la empresa no representa solo un activo económico, sino una responsabilidad con consumidores, clientes, puntos de venta y trabajadores. La propiedad familiar se ha mantenido precisamente sobre esa decisión de preservar el legado y mantener la conexión entre las marcas y las aguas de Yura.
Así, el negocio que comenzó con una pequeña operación y unas 20 cajas diarias terminó entrando en una nueva etapa sin romper con su pasado: automatización en la planta, tecnología brasileña, preventa, nuevos productos, distribución en Lima y una tercera generación que tomó el relevo para intentar que una gaseosa nacida en Yura siga creciendo sin dejar de ser arequipeña.
