Este 2026 viene siendo un año retador para los procesos de compra e integración de empresas, en un Perú marcado por el proceso electoral, mayor exposición pública y un entorno laboral más activo. En este escenario, las decisiones de integración empresarial ya no solo deben responder a objetivos de crecimiento o eficiencia, sino a la capacidad de ejecutarse adecuadamente en un entorno sensible, donde los impactos laborales pueden definir el éxito o el riesgo de una operación.
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De acuerdo con el reciente informe de PwC Global M&A Industry Outlook 2026, estos procesos buscan expandir clientes y mercados, y cada vez más se enfocan en adquirir activos estratégicos y generar eficiencias operativas. El 81% de los líderes encuestados indican que realizarán una adquisición en los próximos tres años, mientras que el 60% anticipa un crecimiento en el mercado impulsado por sectores como minería y energía.
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Pero hay un punto que suele quedar fuera del análisis: estos procesos no solo integran negocios, integran personas, culturas y expectativas. Y ahí es donde se concentra hoy el principal riesgo.
Los procesos de compra e integración de empresas implican reorganizaciones, redefinición de funciones, ajustes en estructuras de compensación y, en muchos casos, procesos de salida. En un año electoral esto se vuelve crítico, porque cualquier decisión mal gestionada puede escalar rápidamente en términos sindicales, regulatorios y reputacionales.
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El primer frente es la gestión del frente sindical y del clima laboral. En sectores donde se están concentrando las transacciones, como minería y energía, la presencia sindical y el impacto social son mayores. Un proceso de integración mal comunicado o percibido como unilateral puede activar conflictos colectivos, paralizaciones o una mayor intervención de las autoridades laborales. El riesgo no es solo legal; es operativo y puede afectar directamente la continuidad del negocio.
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El segundo frente es la integración de estructuras y compensaciones. Muchas empresas estructuran sus operaciones con foco en sinergias y eficiencia, pero subestiman el impacto interno. Cambios en roles, duplicidades, rediseño de equipos y ajustes salariales requieren una gestión progresiva. La velocidad de la transacción no siempre es compatible con la capacidad de adaptación de las personas, y esa brecha suele traducirse en fricción, pérdida de foco y deterioro del clima interno.
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El tercer frente es la capacidad del talento para sostener el nuevo modelo de negocio. Hoy, las empresas no solo compran activos, compran capacidades tecnológicas y eficiencia operativa. No es casualidad que más del 85% de las operaciones incorpore evaluaciones de ciberseguridad y tecnología en sus procesos de due diligence. Sin embargo, pocas evalúan con el mismo rigor si sus equipos están preparados para operar bajo esos nuevos estándares.
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Frente a este escenario, la gestión laboral no puede ser una etapa posterior a la transacción. Tiene que formar parte del diseño desde el inicio. Esto implica incorporar el análisis laboral en el due diligence, anticipar riesgos sindicales y regulatorios, definir una estrategia clara de integración organizacional y diseñar una comunicación interna que reduzca incertidumbre.
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Gestionar adecuadamente el riesgo laboral será determinante para capturar el valor de las operaciones en curso. Las empresas que logren anticipar estos impactos, integrar sus equipos con claridad y alinear sus capacidades al nuevo modelo de negocio estarán mejor posicionadas para ejecutar con éxito. En un año electoral, esto deja de ser un aspecto operativo y se convierte en una condición para que la transacción funcione.
Percy Alache es socio Líder de Servicios Laborales de PwC Perú.
Las opiniones vertidas en esta columna son de exclusiva responsabilidad del autor.
