Unilever, uno de los gigantes globales de cuidado personal, belleza y alimentos, continúa reconfigurando su portafolio a nivel global. En 2025 separó su negocio de helados y, en lo que va del 2026, anunció la venta de su unidad de Home Care en Ecuador y Colombia a la peruana Alicorp. Además, según Bloomberg, evalúa la posible desinversión de su división de alimentos: su marca estrella, Hellmann’s, podría pasar a manos de McCormick & Co., aunque aún no hay una decisión cerrada. ¿Cómo impactan estos movimientos en su operación en Perú? Su CEO local, Luiz Bergamini, conversó con G de Gestión.
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El producto Aromatel ingresó a Perú en 2025. ¿Seguirá siendo parte de su portafolio?
Aromatel ahora forma parte del acuerdo de venta del negocio de Home Care en Ecuador y Colombia a Alicorp, por lo que pasa a la nueva empresa. Es el único producto que saldría de nuestro portafolio local; el resto de marcas de cuidado del hogar, como Cif, se mantienen. Aromatel logró un buen volumen de ventas al inicio.
En los últimos años Unilever no solo se ha desprendido de algunas de sus marcas, también ha hecho adquisiciones en India y Reino Unido. ¿Cuál es la estrategia?
El foco de adquisiciones están en Asia y Estados Unidos, en este último la agenda de es más intensa. En general, buscamos portafolios exclusivos con un diferencial que complementen nuestra oferta y que, además, tengan el potencial de viajar. Por ejemplo, en Estados Unidos adquirimos una marca de isotónicos que hoy ya está en Brasil y México, y eventualmente podría llegar a Perú.
"Pero tenemos entre 20 y 25 lanzamientos programados para este año", dice el CEO de Unilever Perú. (Foto: Antonio Melgarejo/ GEC)
Claramente están reforzando su portafolio de belleza y cuidado personal.
Nuestro CEO global ha explicado que la estrategia es generar deseo a escala a partir de dos pilares: producto y ejecución. bajo ese enfoque hemos creado el concepto SASSY: ciencia, estética, experiencia sensorial y nuevas formas de comunicación. Nuestra línea Pond’s —que era la marca de nuestras abuelitas—, se ha renovado con este nuevo concepto. Y el año pasado entramos a la categoría de bloqueadores solares.
¿Se viene una nueva categoría?
Este año, no. Pero tenemos entre 20 y 25 lanzamientos programados. Vemos, por ejemplo, que la línea Pond’s todavía tiene espacio para crecer: hoy tenemos una línea de cuidado para piel madura, para el tratamiento de manchas, y este año incluiremos una línea de hidratación superior tipo sérum.
Hace dos años no tenían estas líneas en Perú. ¿Qué resultados han logrado?
Si, lanzamos en los últimos dos años y esta línea ya lidera el mercado en el sector cosméticos en el canal moderno.
¿Cuánto crecen esta categoría?
Nosotros tuvimos un crecimiento de doble dígito y ganado participación de mercado, especialmente en supermercados y farmacias.
Y la línea dermocosmética Dove, ¿Cuánto esta aportando a su portafolio local?
Hoy representa cerca del 10% del portafolio de cuidado personal. Es una categoría que prácticamente partió de cero, aunque los desodorantes siguen siendo nuestro principal negocio.
¿Podría la dermocosmética superar a desodorantes?
Ojalá.
¿Cuál ha sido el desempeño de su línea de bloqueadores en su primera campaña?
Estamos satisfechos con los resultados. Hay espacio para ampliar presentaciones y sumar nuevos factores de protección (hoy ofrecen solo factor 50). El atributo está en el formato tipo sérum, que responde a una marca con mayor credibilidad y sofisticación en el cuidado de la piel.
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Novedades: cómo queda el portafolio en Perú
"El negocio de home care es un legado de Unilever, le tenemos cariño, pero en varios mercados se ha vuelto altamente comoditizado", señala Luiz Bergamini. (Foto: Antonio Melgarejo/GEC)
A inicios de año, el CEO global de Unilever afirmó que la compañía es ahora “más simple y más eficiente”. ¿Cómo se refleja eso en la operación peruana?
Perú tiene una ventaja frente a mercados como Colombia o Ecuador. En esos países, el portafolio tenía un peso importante en helados —que ya se separó— y ahora también en home care, negocio que está en proceso de venta. En cambio, Perú ya estaba más alineado con lo que Unilever considera mercados de interés al futuro: belleza y cuidado personal. Son categorías donde vemos mayor crecimiento, impulsado por ciencia y tecnología, y donde tenemos credenciales para jugar a ganador.
¿Qué pasará con la categoría de home care?
El negocio de home care es un legado de Unilever, le tenemos cariño, pero en varios mercados se ha vuelto altamente comoditizado, con menor espacio para la innovación. Por eso, la compañía está enfocando sus recursos en categorías donde puede generar mayor valor a través de desarrollo e innovación.
El año pasado, a nivel global, también implementaron un plan de eficiencias. ¿Qué cambios implicó?
Unilever redefinió su estructura y priorizó 24 mercados clave —como Brasil, México, Estados Unidos o Reino Unido— donde opera con estructuras por categoría (pasaron de cinco a cuatro). En los mercados restantes (del 25 al 190), entre ellos Perú, operamos bajo un modelo integrado (“One Unilever”), lo que simplifica la operación. En este esquema, muchas innovaciones se desarrollan en mercados grandes y nosotros nos enfocamos en implementarlas localmente.
¿Cuál es la perspectiva de crecimiento este año en Perú? (a nivel global se prevé un 4% de crecimiento)
Tenemos que crecer por encima del promedio global de Unilever. En mercados como Perú, donde hay mayor espacio de expansión frente a otros mercados que están en guerra como Ucrania o Israel, esperamos crecer por encima de la región andina, que a su vez debería superar la media global.
¿Cómo se logrará ese crecimiento en Perú?
A través de una combinación de expansión del mercado y lanzamiento de nuevas líneas, especialmente en categorías estratégicas.
De las innovaciones previstas este año, ¿qué peso tendrá alimentos? (En alimentos tienen a Hellmann’s, Knor y Maizena)
Ninguno. Este año está completamente enfocado en belleza y cuidado personal. También tendremos algunas novedades con Cif, que es cuidado del hogar.
¿Qué novedades destacan en el portafolio que traerán este año?
En Axe, por ejemplo, estamos impulsando una línea más premium con fragancias de mayor duración, desarrolladas con aceites especiales. Es una apuesta por sofisticar la categoría, pero manteniendo precios accesibles frente a perfumes tradicionales.
¿La estrategia apunta hacia lo premium?
Sí, pero con accesibilidad. Buscamos ofrecer productos más sofisticados a precios que el consumidor pueda pagar.
¿Qué viene para marcas como Rexona o Dove?
Rexona continuará elevando su propuesta con mayor sofisticación y estará muy vinculada a eventos deportivos globales como el Mundial, considerando el contrato de cinco años que tiene con la FIFA. En Dove, estamos reforzando el portafolio de cuidado capilar, con soluciones enfocadas en reparación, protección contra el sol y control del frizz, bajo un enfoque más integral de rutina.
¿Evalúan traer nuevas categorías como fragancias o regeneración capilar?
En fragancias ya tenemos presencia en otros mercados, aunque aún no en la región andina. En cuidado capilar, quizá si, pero no prometo nada.
¿Se vienen novedades con Hellmann’s?
Con Hellmann’, el tema es la indulgencia. Lo que se está haciendo es diversificación de sabores, buscando nuevas ocasiones de consumo.
¿Qué ocurre con home care en Perú?
El portafolio se mantiene, con marcas como Cif y Skip, donde seguimos introduciendo mejoras y novedades.
Regiones y canales de venta para Unilever Perú
¿Cuál es el peso de Lima y el resto de regiones en las ventas de Unilever Perú?
Para nuestro negocio, el canal tradicional representa el 48% del total. Dentro de ese canal, Lima aporta el 37%, lo que equivale aproximadamente al 18% del total del negocio nacional. El canal moderno concentra el 52% y, dentro de él, los Hard Discounters representan el 7%, es decir, cerca del 3.6% del total del mercado. Esta mezcla refleja un país donde Lima sigue siendo un polo de volumen relevante, mientras que los discounters continúan ganando presencia dentro del canal moderno. En tanto, sabemos que tiendas de conveniencia como Tambo y Oxxo crecen, pero no tiene la misma relevancia para nuestro negocio.
¿Unilever ha calculado cuánto más se incrementó el presupeusto que destinan los peruanos a productos de cuidado personal?
Según Kantar Worldpanel, los hogares peruanos destinaron el 11,5% de su gasto FMCG a productos de cuidado personal en 2025. La categoría mostró un desempeño destacado: creció 5% en valor frente a 2024, impulsada por un aumento del ticket de compra de 8% y un incremento en unidades por acto de 4%. Es decir, el autocuidado sigue siendo una prioridad clara para el consumidor peruano.
Impacto en la demanda: 2026
Pese al impacto de la crisis del gas y los costos logísticos durante inicios de marzo, Luiz Bergamini enfatizó que la compañía no trasladó incrementos al consumidor en 2025 ni lo ha hecho en lo que va del 2026. La decisión responde a una combinación de eficiencias internas y gestión de inventarios. Por ejemplo, el uso de stocks de seguridad permitió amortiguar choques externos sin afectar la oferta. A ello se sumó un factor clave, comentó, la apreciación del sol el año pasado, que ayudó a contener la volatilidad de costos de importación.
Donde sí se sintió el impacto fue en la demanda. Entre julio y noviembre del 2025, el consumo mostró una clara desaceleración. A la salida de liquidez extraordinaria —como los retiros de AFP y CTS— se sumaron factores locales como la inseguridad, protestas y paros: “consumidor estuvo más cauteloso”. El mercado se reactivó parcialmente con la llegada del verano: enero y febrero mostraron una mejora, aunque no borró los estragos del 2025.
El reto para la compañía, dice Bergamini, es ampliar la base del mercado. Para ello, ha priorizado la inversión en marketing y comunicación —tanto en medios tradicionales como digitales— como palanca para sostener la demanda en categorías donde la penetración aún es baja si se compara con otros países: la demanda de desodorantes en Chile es cuatro veces más alta que en Perú.
“La explicación no es solo económica: también responde a factores estructurales, como el acceso limitado a servicios básicos en ciertos hogares, y culturales, vinculados a hábitos de consumo. Si no tienen acceso a agua, es más complicado acceder a productos para el cuidado personal”, reflexiona el CEO en Perú.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
