A los 42 años, el peruano Carlos José Pardo dirige Visa Costa Rica. Cuando eligió estudiar Administración casi por intuición, no pensó que podría llegar a ser CEO. “Lo que quería era un rol que me permitiera desarrollarme, aportar y hacer algo que me emocione”, dice a G de Gestión. Hoy pertenece a una generación bisagra: creció en lo analógico (recuerda con cariño el disquete que usaba en la universidad), lidera en lo digital (quiere a más Generación Z en su equipo), y toma decisiones en tiempo real, “muchas veces sin manual y en un entorno de mucha incertidumbre”, asegura.
“Cuando cursé la Universidad quería que me vaya bien, aprender y abrir el abanico de oportunidades”, recuerda. Hizo prácticas en la banca, luego consumo masivo, convencido de que ese sería su destino. Pero antes de terminar la universidad volvió al sistema financiero. Se quedó casi once años. Terminó liderando tarjetas de crédito.
De hecho -cuenta- irse del Perú para dar el salto regional fue deliberado. Siempre quiso trabajar fuera. Por la experiencia, dice. Entender otras regulaciones, otras dinámicas políticas y económicas. Hizo un MBA global cuando sintió que era el momento correcto —para ampliar perspectiva—. “La experiencia pesa más que el papel”, comenta sobre el mecanismo que usa para contratar a nuevos colaboradores.
“Es clave conocer otros mercados”, subraya. Así, antes de la oficina de Costa Rica, asumió la dirección senior de Nuevos Negocios y Fintech para la región andina de Visa (Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela). Un rol que, admite, le ayudó a fortalecer su rol como líder. “En Sudamérica lideras sin manuales. No existe la perfección”. Y es que en la industria financiera, la tecnología avanza más rápido que la regulación, y la incertidumbre es parte del tablero.
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Liderar sin manual
Pardo afirma que Perú tiene la capacidad de exportar más talento, no obstante, siente que muchas veces los peruanos no nos la creemos. Su consejo es lanzarse a la piscina cuando la oportunidad aparece. “Si te eligen es porque tienes capacidades. Te vas a equivocar en el proceso, pero así se aprende”.
Con la experiencia que ha sumado el actual CEO de Visa Costa Rica, empezando por sus días de clases en la Universidad de Lima, comparte cuatro puntos importantes que marcaron su preparación como líder fuera del país:
- Liderar en entornos de alta incertidumbre: Pardo señala que los mercados Andinos, específicamente los Sudamericanos, tienen contextos retadores, lo que implica tomar decisiones sin perfección. “Son mercados complejos, con regulación cambiante, con diferentes niveles de madurez, sobre todo el digital, y realidades económicas diversas. Y eso ese es un desafío que te prepara muy bien para tomar una posición de liderazgo”.
- Saber construir ecosistemas: El ejecutivo menciona que para un cargo de liderazgo no importa solo los resultados individuales, sino que hay que desarrollar un ecosistema en donde todos los players funcionen. “En mi caso, trabajo con startups, fintech, bancos y reguladores. Me obliga a pensar en el largo plazo y en el valor compartido que hay que darle a la industria. Debemos construir sistemas más abiertos e inclusivos para que estos players crezcan y participen”. En resumen, añade, es asegurar la confianza para el consumidor final.
- Gestionar equipos multiculturales y remotos: La pandemia enseñó, a su modo, que el liderazgo no es control sobre el equipo, sino que es darle al equipo la oportunidad de desarrollo y autonomía y darle confianza. “Te dejo trabajar, pero tú responder por los resultados. Si te equivocas, ponemos el pecho ambos. Si te va bien, es tu trabajo. Es la forma en cómo retengo talento, también”, menciona. Para Pardo, no existe un estilo único de liderazgo aplicable a todos. Cada colaborador requiere un enfoque distinto.
- Equilibrar la innovación con la responsabilidad: “En pagos la innovación es un punto clave para que el negocio crezca, porque estamos en una industria cambiante y dinámica. Pero innovar rápido no sirve si no se hace de manera ética y responsable”, resume.
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Saber adaptarse: la cultura importa
Su estilo de liderazgo, asegura, está centrado primero en las personas y luego en los objetivos. “Los objetivos se cumplen con un equipo motivado y alineado”. Además, se define como un líder exigente, pero cercano. Cree en el feedback continuo y en una cultura basada en propósito. “Soy exigente porque el talento crece cuando se le reta”, afirma.
A 40 mil pies de altura, así denomina su fórmula para retener talento en tres ejes: crecimiento real basado en meritocracia, autonomía con accountability y coherencia cultural. “La cultura no se impone, se modela. No puedes ser profesional si no te adaptas al entorno”. Cita una frase que repite con frecuencia: la cultura se come a la estrategia en el desayuno.
El traslado a Costa Rica implicó un choque cultural. Pardo es directo, pragmático y orientado a la eficiencia, rasgos que en Perú suelen valorarse. En Costa Rica, donde el estilo es más cordial y menos frontal, aprendió a “ponerle azúcar” al mensaje sin perder claridad. “No puedes ser profesional si no te adaptas al entorno”.
La soledad del CEO
Al asumir la gerencia general le advirtieron a Pardo sobre la soledad del cargo. “Es completamente cierto”, reconoce. Cuando se lidera una operación que reporta a una estructura global, buena parte de la presión viene de fuera y no siempre puede compartirse con el equipo. Además, a la oficina del CEO llegan los problemas que nadie más pudo resolver.
“Te pasas buena parte del día resolviendo crisis”, admite. Aunque hay espacio para revisar estrategia y tendencias, la urgencia domina la agenda. Su forma de enfrentar esa carga es rodearse de personas más expertas que él en áreas específicas —inteligencia artificial, por ejemplo— y reservar espacios personales innegociables.
El equilibrio también es clave. Los fines de semana, además, intenta dedicarlos a su familia. Procura llegar a casa a tiempo para compartir con su hijo de siete años. El deporte se volvió una herramienta de equilibrio: tenis, pádel y carreras de cinco o diez kilómetros que funcionan como un reset mental, cuenta.
¿Qué busca del nuevo talento?
Pardo revela también que valora los errores que ha tenido un candidato como parte de su crecimiento. En sus entrevistas pregunta qué salió mal y qué hizo la persona al respecto. Más que títulos, dice, prioriza la experiencia real.
“El MBA suma, a mi me ayudó a abrir puertas, pero no reemplaza haber pasado por situaciones complejas y la experiencia”, anota.
Hoy su primera línea de reporte combina millennials y perfiles más senior, pero su enfoque está en incorporar generación Z, por su mentalidad mobile first y su naturalidad digital.
¿El CEO usa herramientas de IA? “Uso Copilot y ChatGPT a diario para resumir correos y reuniones”, responde.
¿Emprender? No lo descarta. Tiene un plan B, aunque prefiere no detallarlo. Por ahora, eligió Costa Rica —un país con altos índices de educación y felicidad, y un marco regulatorio desafiante— como escenario para su siguiente etapa.
¿Un último mensaje? Ejercer el liderazgo ético, visión regional y global, experiencias fuera del país y habilidades humanas sólidas, resume. “El cargo no es lo importante, sino la mentalidad. Buscar propósito y confiar en uno mismo”. En esa combinación, sostiene, está la verdadera evolución del liderazgo peruano.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
