Era 2003 y una marca de helados buscaba lo que años atrás otra había buscado: quitarle el reinado al líder histórico, D’Onofrio. Creada por la empresa local Alimentum y adquirida en 2004 por Alicorp, apostó por precios accesibles, una identidad visual en color rojo y una fuerte presencia en bodegas y calles. Su portafolio incluía productos como Tartufo, Flipy y Vip, que se convirtieron en íconos de la marca. Durante algunos años logró posicionarse como el segundo jugador del mercado. Sin embargo, lo que parecía el surgimiento de un competidor sólido terminó en una salida silenciosa: ¿por qué fue descontinuada y desapareció del mercado peruano?
Hablamos de Lamborgini que tenía como reto enfrentarse a un rival imponente: D’Onofrio, que hoy concentra cerca del 80% del mercado de helados en el Perú. Según especialistas, la marca cometió el error de competir de forma frontal con un portafolio muy similar al del líder. A ello se sumaron limitaciones en la cadena de frío y una menor capacidad de distribución, claves en una categoría donde la disponibilidad en el punto de venta es determinante. Esta combinación de debilidades estratégicas y operativas redujo su competitividad y terminó por hacer inviable el negocio.
El proyecto fue impulsado por la empresa peruana Alimentum, que buscaba aprovechar el crecimiento del consumo de helados en el país.
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Lamborgini: su ingreso al mercado peruano
La historia de Lamborgini se remonta a inicios de los años 2000, cuando la empresa peruana Alimentum creó la marca —originalmente llamada Lamborghini— para ingresar al negocio de helados y competir en una categoría dominada por D’Onofrio. La marca entró al mercado peruano alrededor de 2003 y, en 2004, fue adquirida por Alicorp, que buscaba expandirse en el rubro de consumo masivo congelado. Como parte del relanzamiento, se eliminó la “h” del nombre y se adoptó una identidad visual en color rojo, junto con una estrategia enfocada en ganar presencia en bodegas, carretillas y puntos de venta a nivel nacional.
Desde su ingreso al mercado, Lamborgini enfrentó un problema clave de posicionamiento: no logró definir con claridad su territorio competitivo. Según José Ruidias, profesor de marketing de la Universidad del Pacífico, “el mayor riesgo fue no definir con claridad su territorio competitivo”, ya que la marca “no fue claramente la opción económica agresiva, pero tampoco construyó una narrativa premium potente”.
Esta indefinición la dejó en un espacio intermedio difícil de sostener en el tiempo. Aunque al inicio generó curiosidad y prueba, el especialista advierte que “si no se construye el hábito del consumo, la marca se diluye”, un factor crítico en una categoría donde la frecuencia y la lealtad determinan la supervivencia.
La estrategia de Lamborgini se centró en ofrecer productos a precios competitivos para atraer al consumidor masivo.
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¿Qué errores de estrategia comentió Lamborgini en el mercado local?
Durante la segunda mitad de la década del 2000, Lamborgini logró consolidarse como el segundo jugador del mercado, impulsada por un portafolio de productos orientados al consumo masivo y formatos similares a los del líder. Entre sus helados más recordados destacaron Tartufo, Flipy y Vip, además de paletas y presentaciones tipo sándwich que alcanzaron alta popularidad entre el público. Su crecimiento la convirtió en el principal competidor de D’Onofrio durante varios años; sin embargo, las exigencias operativas del negocio y la fuerte concentración del mercado limitaron su expansión.
La salida de Lamborgini también respondió a una estrategia competitiva equivocada y a limitaciones operativas. Según Andrés Macarachvili, profesor de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), la marca apostó por una confrontación directa con D’Onofrio sin ofrecer una propuesta distinta. “Sus productos imitaban o eran muy similares a los que ya tenía D’Onofrio”, explica, lo que impidió construir una diferenciación clara: “el mercado peruano nunca logró ver cuál era el elemento diferencial de Lamborghini”.
A ello se sumó una debilidad estructural en el modelo de negocio. El especialista señala que la logística de cadena de frío —clave en la categoría— “no era el fuerte” de Alicorp, lo que encareció la operación y redujo su competitividad. En un mercado concentrado y con espacios limitados en bodegas, donde muchas veces solo hay lugar para una congeladora, la mayor cobertura y capacidad de distribución del líder terminó ampliando la brecha y afectando la viabilidad del negocio.
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D’Onofrio, el gigantesco rival de Lamborgini
Lamborgini entró a competir en un terreno dominado por un rival de enorme peso: D’Onofrio, que concentra cerca del 80% del mercado de helados en el Perú y cuenta con décadas de presencia en la mente del consumidor. Para Andrés Macarachvili, profesor de la Facultad de Gestión y Alta Dirección de la PUCP, el principal error fue la estrategia de confrontación directa. “Sus productos imitaban o eran muy similares a los que ya tenía D’Onofrio”, explica, lo que impidió construir una diferenciación clara. En un mercado con fuerte apego a la marca líder, competir con un portafolio similar y sin un atributo distintivo redujo las posibilidades de consolidar una posición propia.
Desde la perspectiva operativa y comercial, el desafío también era estructural. José Ruidias, profesor de marketing de la Universidad del Pacífico, señala que en esta categoría “la batalla literalmente se gana en la congeladora”, donde la disponibilidad y la reposición constante determinan la compra. D’Onofrio no solo contaba con mayor recordación emocional, sino también con una infraestructura de distribución instalada en todo el país, capacidad de negociación en puntos de venta y el respaldo de Nestlé.
Frente a ese músculo comercial, la menor cobertura y escala de Lamborgini limitaron su presencia y frecuencia de compra, ampliando la brecha competitiva hasta hacer insostenible su permanencia en el mercado.
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Lamborgini: su salida del mercado peruano
La salida de Lamborgini del mercado peruano se concretó en septiembre de 2011, cuando Alicorp decidió vender su operación de helados a Nestlé, que posteriormente optó por descontinuar la marca y concentrar sus esfuerzos en D’Onofrio. Para José Ruidias, profesor de marketing de la Universidad del Pacífico, el desenlace responde más a un problema de modelo de negocio que de producto o comunicación.
Aunque la marca logró generar conocimiento y prueba inicial, no alcanzó la escala operativa ni el músculo financiero necesarios para sostener la competencia en un mercado altamente concentrado y estacional, donde gran parte de las ventas se concentra en pocos meses del año.
El caso deja una lección clara para las empresas que buscan competir en categorías dominadas por grandes jugadores. Según el especialista, en mercados de consumo masivo “el que no está al alcance de la mano deja de existir”, lo que obliga a priorizar primero la estructura logística, la cobertura y la capacidad operativa antes que la inversión en comunicación.
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Periodista. Hoy escribo para la sección negocios en el diario Gestión del Grupo El Comercio. Antes en RPP Noticias, diario El Comercio y La República.
