Por Carlos E. Paredes (*), economista de Intelfin Estudios y Consultoría y docente de la U. Continental. Este es, tentativamente, el título de mi próximo libro sobre Petroperú, que estará en librerías en agosto de este año. El subtítulo reza “De la debacle a la reestructuración” y aclara de qué va el texto. Adelanto algunas ideas centrales, porque el debate sobre el futuro de la empresa no puede postergarse.
A estas alturas, la mayoría conoce los grandes problemas de Petroperú. Entre sus principales errores está la construcción de la nueva refinería de Talara, la cual hemos calculado implicó una pérdida patrimonial de, por lo menos, US$ 8,000 millones.
Pero el costo no solo se mide en dólares. Se mide en los hospitales y escuelas que no se construyeron, y en las madres y bebés que murieron en un centro de salud público pobremente equipado cerca de la nueva refinería. Ese es el rostro humano de una cifra que, de otro modo, se pierde en el papel. Ese es el costo real de una decisión de inversión que jamás debió tomarse con el diseño y los costos aprobados.
En los últimos cinco años hemos verificado no solo la magnitud de las pérdidas, sino el patrón que las hizo posibles: una cultura de opacidad, de mentira sistemática y de incapacidad de gestión. Modelos financieros alterados para inflar rentabilidades inexistentes, funcionarios que sabían de los errores y callaron por miedo, directivos que intentaron alertar sobre irregularidades y fueron purgados en cuestión de semanas, gerencias que investigaron a sus propios cómplices y, previsiblemente, no encontraron responsables.
Este no fue un problema de mala suerte ni de un ciclo internacional de precios adverso. Fue el resultado predecible de una empresa que, al ser de todos, en la práctica no era de nadie, y pudo ser fácilmente capturada por una pequeña cúpula de malos trabajadores –la gran cofradía– muchas veces con grandes intereses económicos detrás.
Frente a este diagnóstico, la discusión pública suele encallar en una falsa dicotomía: ¿privatizar o liquidar? Como explico con detalle en el libro, ninguna de las dos es, hoy, una opción realista. Privatizar Petroperú tal como está no es viable: desde el punto de vista financiero, el valor patrimonial de la empresa es fuertemente negativo. Ningún inversionista privado racional pagaría por hacerse cargo de un pasivo semejante ni asumiría el riesgo operativo de una refinería que, incluso a la fecha, no ha logrado operar de manera plena y sostenida. Liquidarla, por su parte, no minimiza las pérdidas, las incrementa, además de ser política y socialmente inviable.
Fotocomposición: ChatGPT, Alessandro Azurín, Diario Gestión.
Lo alentador es que, en los últimos meses, ProInversión ha avanzado con valentía e inteligencia en una dirección distinta. El Decreto de Urgencia N° 010-2025 marcó el inicio de un proceso de reestructuración que, por primera vez en años, reconoce el problema de fondo en lugar de simplemente financiar su continuidad. Ese avance no debe desperdiciarse ni revertirse; hay que construir sobre él en los próximos meses, con la misma determinación con la que se inició.
Y es que ProInversión y Deloitte nos han demostrado que la reestructuración patrimonial sí es posible. Como analizo en el libro, esta puede convertirse en la base para incorporar gestión y capital privado en la empresa, sin necesidad de recurrir a una privatización total ni a una liquidación traumática. El plan pasa por separar los activos en bloques patrimoniales viables a los que pueda atraerse el capital y la gestión privada. El resto de los activos deberá venderse en un plazo perentorio. Para avanzar, primero habrá que sincerar el balance de la empresa y estabilizar la operación de la nueva refinería en el plazo más corto posible. Solo entonces será posible atraer capital privado en condiciones de mercado, con un socio estratégico que aporte no solo dinero, sino disciplina de gestión y un verdadero principal que exija resultados a fin de pagar –aunque sea en parte– la enorme deuda que nos deja el Petroperú de la gran cofradía.
De cara al futuro, cuatro recomendaciones básicas. Primero, la transparencia debe convertirse en una práctica verificable, no quedarse en un discurso hueco. Hay que comunicar con claridad y crudeza la situación de la empresa que se recibe. No hay que caer en el error de ocultar los problemas causados por otros. Segundo, se debe terminar con la impunidad y realizar las investigaciones que correspondan, adaptando y aplicando el esquema de colaboradores eficaces. Tercero, la reestructuración traerá consigo el cambio en el gobierno corporativo, el problema central a atacarse. En el entretanto, hay que nombrar un directorio y una gerencia de primer nivel con un horizonte temporal y objetivos claramente definidos. Ya hemos tenido ¡13 presidentes de Directorio de Petroperú en apenas 5 años! Cuarto, trabajemos sobre lo ya avanzado por ProInversión, que ha ido en la dirección correcta. Por suerte, el nuevo gobierno no tendrá que empezar de cero.
(*): Agradezco a Claudia Velarde por su invaluable apoyo en este proyecto.
