Cuando una organización necesita transformarse, la alta dirección no puede dejar de tener en cuenta que una transformación va a requerir dos elementos clave: las personas y los recursos necesarios. Hablemos primero de los recursos. Un vehículo de combustión interna necesita combustible para movilizarse. Algo semejante ocurre con una transformación: hay que identificar, dimensionar y asignar los recursos en función de a dónde se quiere llegar. Asegurado su concurso, podemos pasar al elemento decisivo: las personas. Los recursos son indispensables, pero tienen un papel instrumental; no deciden qué hacer con ellos ni les dan sentido.
Al hablar de las personas conviene poner especial énfasis en dos dimensiones: su saber y su querer. El saber comprende los conocimientos y capacidades que ya poseen, pero también los medios organizacionales que les permiten ponerlos al servicio de la transformación. Una persona puede saber qué debe hacer y, sin embargo, encontrarse atrapada en estructuras, procedimientos o sistemas que dificultan hacerlo. Por eso, transformar exige preguntarse qué capacidades tenemos, cuáles necesitaremos, cuáles faltan y cómo vamos a incorporarlas o desarrollarlas.
Los recursos son indispensables, pero tienen un papel instrumental; no deciden qué hacer con ellos ni les dan sentido. (Foto: Istock)
El querer plantea un desafío distinto y más profundo. Las personas son libres. Pueden comprender perfectamente el nuevo rumbo y disponer de las competencias necesarias y, aun así, decidir cuánto esfuerzo dedicarán, qué iniciativas asumirán y durante cuánto tiempo mantendrán ese esfuerzo. Allí aparece el compromiso. No como algo que pueda decretarse desde un comité de transformación, sino como una respuesta personal ante aquello que la organización propone y ante la manera en que sus directivos actúan.
Surge entonces la pregunta decisiva: ¿cómo lograr que las personas hagan lo que el proceso de transformación necesita?
Una primera respuesta sería mediante el poder: objetivos, indicadores, incentivos, controles, consecuencias y sistemas de seguimiento. Todo ello es necesario. Una transformación que no se traduce en responsabilidades concretas corre el riesgo de quedarse en declaraciones. Pero el poder consigue, en el mejor de los casos, determinados comportamientos; difícilmente consigue por sí solo compromiso.
La segunda respuesta pasa por convencer. Las personas necesitan entender qué está cambiando, por qué debe cambiar, hacia dónde se dirige la organización y qué se espera concretamente de ellas. No basta con informar: hay que conversar, escuchar, aclarar expectativas y ayudar a interpretar una realidad que muchas veces genera incertidumbre.
Pero todavía falta algo. Para que una transformación arraigue, las personas necesitan descubrir un propósito: comprender para qué merece la pena realizar el esfuerzo que se les pide y qué contribución pueden hacer ellas al resultado colectivo. El propósito conecta la estrategia con el trabajo cotidiano y permite que el cambio deje de ser “el proyecto de la alta dirección” para convertirse progresivamente en una tarea compartida.
Esto exige, además, coherencia. Pocas cosas debilitan más una transformación que pedir nuevos comportamientos mientras los sistemas siguen premiando los antiguos; hablar de colaboración mientras las áreas continúan compitiendo; proclamar confianza mientras se multiplica el control; o pedir iniciativa mientras se penaliza el error razonable. Las personas observan mucho más de lo que los directivos dicen. Observan qué decisiones toman, qué reconocen, qué toleran y cómo actúan cuando aparecen las dificultades.
Por eso, toda transformación tiene también una dimensión de aprendizaje. Mientras cambia la organización, tienen que cambiar las capacidades y, en cierta medida, los hábitos de quienes la integran. Cada decisión durante el proceso enseña algo: qué es realmente importante, qué comportamientos son valorados y hasta qué punto se puede confiar en quienes conducen el cambio.
La transformación organizacional no consiste, por tanto, solamente en pasar de una estructura, una tecnología o un modelo de negocio a otro. Consiste en conseguir que un conjunto de personas aprenda a trabajar de una manera diferente y quiera hacerlo suficientemente bien y durante suficiente tiempo para que el cambio se consolide.
Los recursos hacen posible la transformación. La estrategia señala el rumbo. Los sistemas y estructuras proporcionan cauces. La tecnología puede acelerarla. Pero son las personas quienes interpretan, deciden, aprenden, cooperan y actúan.
Por eso, cuando un alto directivo se pregunte dónde comienza realmente una transformación, quizá deba mirar menos el organigrama y más a las personas que tendrán que hacerla realidad. Y cuando se pregunte cuándo ha terminado, la respuesta tampoco estará en la fecha de cierre del proyecto, sino en el momento en que esas personas hayan incorporado una nueva manera de entender, decidir y actuar.
Mario Acosta Dávila es Profesor de Gobierno de Personas del PAD – Universidad de Piura
