Todos tenemos relojes internos que gobiernan las fluctuaciones de nuestra energía, concentración y emociones a lo largo del día. Quizás usted es un trabajador «alondra», una persona que está más alerta y capaz por la mañana, o tal vez es un «búho nocturno», cuyo mejor trabajo ocurre después del anochecer. Algunas personas destacan por la tarde —lo que varios investigadores del sueño han denominado recientemente la «alondra vulnerable» o «pinzón intermedio»—.
Los ritmos circadianos no son hábitos o preferencias que uno pueda entrenarse para cambiar. Son disposiciones biológicas que permanecen notablemente estables a lo largo del tiempo.
El sesgo circadiano más común en las oficinas es hacia la «mañanidad», equiparando la energía temprana con el compromiso, la competencia y el potencial de liderazgo. Esa suposición está profundamente arraigada en la cultura del lugar de trabajo y amplificada por las normas sociales.
Se exige a los residentes de Illinois que estén atentos a las fechas y horas para evitar confusiones en la vida diaria y el trabajo (Foto: Pexels)
Planificar según su propio reloj interno
El liderazgo informado por los ritmos circadianos comienza con la autoconciencia. Los ejecutivos que entienden sus propios ritmos diarios están mejor capacitados para decidir cuándo esforzarse más y cuándo reducir el ritmo. Las tareas que requieren pensamiento estratégico, sensibilidad emocional o decisiones complejas se abordan mejor durante los períodos de mayor actividad.
Por ejemplo, si usted es un líder de equipo en una empresa tecnológica, debería planificar los ciclos de sprint —que implican desglosar los hitos del proyecto, equilibrar las cargas de trabajo de manera justa y anticipar cuellos de botella— a primera hora de la mañana si es una alondra, o a última hora de la tarde o noche si es un búho nocturno. Realizar trabajo crítico durante los mínimos circadianos aumenta el riesgo de juzgar mal las prioridades o pasar por alto las dinámicas interpersonales que más tarde pueden descarrilar la ejecución.
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Gestionar a los empleados
Además de gestionar sus propios ritmos circadianos, puede moldear deliberadamente cómo se desarrolla el trabajo en los equipos prestando atención a la preferencia circadiana de cada miembro del equipo.
Herramientas simples y gratuitas —como el Cuestionario de Mañanidad-Vespertinidad y el Cuestionario de Cronotipo de Múnich— pueden ayudar a los líderes y equipos a identificar cuándo los empleados están naturalmente más alertas y efectivos. Utilizadas de manera reflexiva, esas evaluaciones revelan dónde se alinean los niveles de energía y dónde divergen, ayudando a los líderes a decidir cuándo programar debates exigentes, asignar tareas complejas y delegar trabajo menos demandante.
Los períodos de mayor actividad compartidos, cuando la colaboración es más fluida y productiva, son los mejores momentos para el trabajo en equipo de alto impacto. En el siglo XX, de 9 a.m. a 5 p.m. podría haber sido un horario de trabajo razonable, pero en la era digital de la década de 2020, esa ventana puede comprimirse fácilmente a de 10 a.m. a 2 p.m. o de 11 a.m. a 3 p.m. Cuando los picos no coinciden, la coordinación en tiempo real es más complicada, pero aún es posible mantener el progreso y un rendimiento sólido de forma asincrónica si se aprovechan hábilmente esas diferencias asignando responsabilidades en ciclos de trabajo más largos o más exigentes.
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Cuando la flexibilidad no es posible
Por supuesto, no todo el trabajo puede alinearse perfectamente con la biología de las personas. Las demandas urgentes a veces requieren que los líderes y sus equipos realicen trabajo crítico fuera de sus ventanas de mayor actividad natural. La mayoría de las personas puede gestionar esas situaciones a corto plazo ejerciendo mayor esfuerzo cognitivo y emocional para mantenerse alerta, sabiendo que la calidad de las decisiones, la atención al detalle y la autorregulación de otro modo se verán afectadas.
El liderazgo informado por los ritmos circadianos no requiere nuevas políticas, sistemas ni cambios organizacionales radicales. En la práctica, se manifiesta en elecciones pequeñas y a menudo poco llamativas: cuándo programar una conversación crítica, cómo secuenciar tareas exigentes o cómo interpretar las fluctuaciones en el rendimiento a lo largo del día. Con el tiempo, esos cambios pueden mejorar drásticamente la forma en que opera su equipo y cómo se sienten los empleados respecto a lo que hacen. El trabajo se convierte en una serie de demandas bien cronometradas en lugar de una prueba de resistencia. El compromiso aumenta. El éxito es más fácil de lograr y sostener.
*Por: Stefan Volk (profesor de gestión en la Universidad de Sydney)
