Estas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.
Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial?
En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.
No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.
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“¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?”, pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. “Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso”.
En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.
En el artículo “Management, Performance Reviews, and Retaliation”, publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.
“Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo”, señala el artículo.
El caso de una fábrica de chocolate
Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.
El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. “Fue un costo enorme”, dice Castro-Pires.
Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.
“Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil”, afirma Castro-Pires.
Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado “Working” describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente “hacía una abolladura en [el acero]”.
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Cuando las evaluaciones no son suficientes
Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman “riesgo moral”, es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.
Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la “indulgencia” (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la “centralidad” (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).
“No muestran diferencias sutiles en el rendimiento”, dice Castro-Pires. “Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa”.
¿Cuánta represalia pueden tolerar los jefes?
Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas “fallas” (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.
Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.
“La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información”, explica la investigación.
Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:
1. Usar “castigos e incentivos”. Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.
2. Usar solo los “incentivos”. Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.
Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. (Foto: Pixabay)
Cómo reestablecer la armonía en el trabajo
Para gerentes
— Deje pasar los problemas pequeños. “Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia”.
— Separe el salario de la retroalimentación negativa. “En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de ‘no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar’, no veo una razón [para que un empleado] tome represalias”.
— Aclare las razones de una evaluación negativa. “Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia”, afirma. “Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias”.
Para Recursos Humanos:
— Apueste a los incentivos y use los castigos con moderación. “Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias”, señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.
— Realice encuestas tanto a gerentes como a empleados para detectar represalias. “Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?”
Para los empleados:
— Comunique en lugar de tomar represalias. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.
— Considere salir adelante. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. “¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree.”
*Por: Avery Forman (editora asociada sénior en HBS Working Knowledge)
