Bumeran identificó algunas personalidades arquetípicas, vinculadas al fútbol en el marco del Mundial 2026, dentro de las empresas: arqueros, defensores, mediocampistas y delanteros. ¿Cómo se identifican los peruanos?
No obstante, revelan que el 50% del talento local se percibe como director técnico, es decir, que organiza al equipo, baja los objetivos y gestiona las crisis, además de conocer a su equipo.
Según el test de personalidad Mundial Laboral, el arquero “ataja los penales” cuando le piden algo de último minuto y también tiene una posición más silenciosa, pero ayuda a prevenir errores.
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Mientras que el defensor brinda estructura y orden para que el equipo siempre esté preparado; en tanto, el mediocampista “es el motor y equilibrio”.
El delantero prefiere el éxito inmediato y se encarga de presentar y realizar las reuniones. Su perfil es más arriesgado, ya que no presta atención a los procesos: le interesa cerrar el objetivo.
De esa manera, el 30% de los peruanos se identifica como mediocampista en su oficina; el 20%, como delantero; pero ninguno como defensor o arquero.
Un estudio de Bumeran muestra que los trabajadores privilegian la coordinación, la resolución de conflictos y el trabajo colaborativo. Foto: referencial / Pixabay
“El talento en Perú menciona que no le gusta la falta de compromiso y el caos en su trabajo. Cuando la incertidumbre amenaza la estabilidad, las personas buscan ponerse en el rol de líderes y así ordenar el juego para que los equipos puedan alcanzar esa meta compartida”, sostiene Diego Tala, director comercial de Bumeran en Jobint.
Así se desenvuelven los trabajadores
Tala explica que si surge un error en el trabajo, el 58% de los talentos ayudaría a sus compañeros para resolverlo; el 31% analizaría por qué pasó y el 9% dice que no importa y que ataja tiempo.
Respecto a empezar proyectos nuevos, el 32% se encarga de ayudar a sus colegas; el 27% “arma el plan para meter gol” y el 20% se asegura de no cometer errores.
En caso de conflicto, el 72% se encarga de mediar; el 21%, lo resuelve; el 5%, reconoce que no se mete y el 1%, “defiende a quien nadie defiende”.
Por último, en caso de ser designado capitán, el 41% comenta que le gustaría liderar de manera estratégica: el 37% lo haría dando el ejemplo y seguridad; el 12% uniendo al equipo; el 7% poniéndose el equipo al hombro y el 3% imponiendo respeto y orden.
¿Qué valoran los equipos?
Bumeran detalla que el 45% menciona la posibilidad de crecimiento profesional; el 23%, la estabilidad; el 17%, el buen ambiente laboral; el 9%, la posibilidad de ser creativos; y el 6%, el orden que tienen.
Pero, entre las cosas menos preferidas del trabajo, están la falta de compromiso (31%), el individualismo (18%), el exceso de procesos burocráticos e improvisación (14% cada uno).
¿Qué valoran más los peruanos en su trabajo? Imagen: Bumeran
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¿Qué les genera mayor satisfacción? Imagen: Bumeran
Lo que se promete vs lo que se da
La distancia entre lo que las empresas prometen y lo que realmente se vive dentro de ellas se ha convertido en uno de los principales factores que impacta en la fidelización del talento, especialmente en un contexto donde los colaboradores tienen cada vez más espacios para compartir y contrastar sus experiencias laborales.
Para Jimena de Torres, gerenta de Marketing y Comunicaciones de Adecco Perú, esta brecha se manifiesta de forma concreta en cinco frentes clave dentro de las organizaciones:
· Liderazgo: todavía predominan estilos jerárquicos de microgestión, excluyentes o basados en el miedo, así como puertas cerradas.
· Desarrollo: se anuncian planes de crecimiento sin rutas claras.
· Flexibilidad: se presenta como beneficio, aunque su aplicación es desigual.
· Bienestar: existen iniciativas visibles poco conectadas con la carga laboral real.
· Reconocimiento: se proclama cultural, pero no se practica de manera genuina.
“Las empresas comunican culturas ágiles y centradas en las personas, pero muchos trabajadores siguen enfrentando liderazgos poco empáticos y rígidos y poca capacidad de escucha”, agregó.
Adecco identifica cinco prioridades para cerrar la brecha y construir una reputación empleadora sostenible:
1. Escucha activa continua: implementar mecanismos frecuentes para conocer la experiencia real del colaborador.
2. Consistencia interna: asegurar que la propuesta de valor se viva de forma homogénea.
3. Desarrollo de liderazgo: formar líderes alineados a la cultura organizacional.
4. Medición de experiencia: incorporar indicadores de clima y engagement como KPIs estratégicos.
5. EVP (Employee Value Proposition): construir propuestas de valor alineadas a la realidad interna.
“Más que construir una marca empleadora atractiva, el desafío es construir una experiencia que la respalde. En la actualidad, la reputación no se define únicamente por lo que la empresa dice, sino por lo que las personas viven y comparten”, anot
