Las empresas afinan cada vez más sus procesos de selección, sin embargo, pese a los esfuerzos, la rotación laboral sigue siendo elevada y, en muchos casos, ocurre poco tiempo después de la contratación. El problema ya no parece estar en atraer o evaluar talento, sino en lograr que ese talento decida quedarse.
Esta desconexión entre una “buena contratación” y la permanencia del colaborador revela una brecha más profunda en el mercado laboral. Expectativas que no conversan, promesas implícitas que no se cumplen, liderazgos que no acompañan y culturas organizacionales que no terminan de calzar con las nuevas prioridades profesionales están empujando a muchos trabajadores a replantear rápidamente su continuidad, incluso cuando el puesto parecía ideal sobre el papel.
Desde la mirada de especialistas en gestión del talento y reclutamiento ejecutivo, el fenómeno responde menos a errores técnicos en la selección y más a lo que ocurre una vez que el contrato está firmado. Ahí, en la experiencia cotidiana del trabajador, se empiezan a definir las verdaderas razones de permanencia o de salida.
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Cuando “contratar bien” no es suficiente
Las empresas pueden invertir tiempo, recursos y metodologías en procesos de selección cada vez más sofisticados. No obstante, eso no necesariamente se traduce en permanencia del talento. Para Silvana Cárdenas, directora de Right Management en ManpowerGroup, el principal problema aparece cuando la contratación no está alineada a expectativas mutuas.
“No solamente es contratar, sino contratar alineada a las expectativas del empleador y a las del empleado”, señala en entrevista a Gestión. Muchas organizaciones validan todo lo que necesitan como empresa, pero dejan de lado las motivaciones, expectativas y prioridades del candidato. Cuando esa conversación no ocurre —o no es clara— el desajuste aparece rápidamente y la salida se vuelve una posibilidad real.
Desde la experiencia de Michael Page, Ignacio Brain, gerente general de la firma, coincide en que el concepto de “buenas condiciones laborales” ha cambiado. “Hoy salario y beneficios ya no son suficientes”, afirma para el medio. La falta de propósito, desarrollo profesional y una cultura organizacional sólida pesa más que el paquete económico en la decisión de quedarse o irse.
El quiebre ocurre antes de lo esperado
Uno de los datos más preocupantes es la velocidad con la que aparece la insatisfacción. Cárdenas advierte que hay perfiles que renuncian incluso en los primeros tres meses, cuando todavía no se ha terminado de validar al colaborador en el puesto. En ese contexto, el Perú enfrenta una tasa de rotación anual superior al 18%, muy por encima de otros países donde se mueve entre 5% y 10%.
Este escenario responde a múltiples factores: informalidad, expectativas generacionales cambiantes, brechas culturales internas y poca adaptabilidad a ciertos estilos de liderazgo. “Sin duda, el Perú tiene la rotación laboral más alta de América Latina”, subraya.
Brain añade que más de la mitad de las renuncias que observan en el mercado laboral están directamente vinculadas a la relación con la jefatura inmediata. El impacto del jefe en el colaborador resulta determinante para que exista compromiso y sentido de propósito, incluso por encima de la marca empleadora o su posición en el mercado.
El liderazgo directo se consolida como uno de los factores más decisivos en la permanencia del talento, incluso por encima del salario y los beneficios. Foto: Pixabay.
Generaciones distintas, motivaciones distintas
Ambos especialistas coinciden en que las razones de salida varían claramente según la generación. Cárdenas explica que perfiles más jóvenes priorizan flexibilidad en la modalidad de trabajo, propósito, reconocimiento y línea de carrera. Cambios en las condiciones pactadas —como modificar esquemas híbridos— suelen generar frustración y acelerar la decisión de irse.
También aparecen decepciones que no se anticiparon en la entrevista: líderes poco inspiradores o estructuras sin movilidad. “Cuando entran a la compañía y ven que quienes les reportan llevan años en el puesto, entienden que no están dispuestos a esperar ese tiempo”, señala.
Brain detalla estas diferencias generacionales de la siguiente manera:
- Baby boomers: valoran la seguridad y el respeto a la trayectoria.
- Generación X: prioriza reconocimiento, estabilidad y confianza en el liderazgo.
- Millennials: buscan flexibilidad, crecimiento profesional, propósito y culturas horizontales e inclusivas.
- Generación Z: demanda impacto social, coherencia de valores, innovación constante y alta flexibilidad.
El rol crítico del onboarding y el liderazgo
Uno de los errores más frecuentes, según ambos ejecutivos, ocurre después de la firma del contrato. Onboardings superficiales, poca claridad del rol y ausencia de acompañamiento del jefe directo suelen acelerar la rotación. “Hay mucha gente que no tiene un buen onboarding y desiste”, advierte Cárdenas, quien enfatiza que la experiencia inicial define la percepción de la cultura organizacional.
Brain coincide y agrega que la falta de espacios de feedback, el exceso de trabajo y el poco reconocimiento aparecen de manera recurrente en los procesos de offboarding, junto con liderazgos poco inspiradores y planes de carrera poco claros.
¿Por qué no lo dicen antes de irse?
Un problema adicional es que muchas señales no se detectan a tiempo. Para Cárdenas, las encuestas de salida suelen ser poco efectivas, ya que rara vez revelan las razones reales de la renuncia. Frente a ello, propone implementar encuestas de permanencia: preguntar “¿por qué te quedas?” permite obtener información más honesta y accionable.
“Cuando preguntas por qué se quedan, encuentras mucho más valor en sus respuestas”, explica. Detrás de frases como “me voy por una mejor oportunidad” suele esconderse una desalineación de expectativas, falta de desarrollo o una experiencia distinta a la prometida.
Entre procesos impecables y salidas tempranas, la permanencia del talento se juega más adentro de la empresa que en la entrevista. Foto: Pixabay.
Más allá del salario: qué revisar con urgencia
Los especialistas coinciden en que las empresas que “contratan bien” pero pierden talento deben revisar su propuesta de valor al empleado. No se trata solo de remuneraciones, sino de beneficios, flexibilidad, desarrollo y coherencia cultural.
Cárdenas destaca la importancia de vincular la retención a indicadores de liderazgo y realizar benchmarks de beneficios, además de cuidar todo el ciclo del colaborador: desde el reclutamiento y el onboarding, hasta el offboarding, por su impacto en la marca empleadora.
Brain resume las prioridades en cuatro frentes claros:
- Propuesta de valor al empleado más allá del salario.
- Coherencia real de la cultura organizacional.
- Evaluación constante del equipo de liderazgo.
- Espacios formales de feedback para escuchar al trabajador.
Cuando la experiencia interna quiebra el “contrato psicológico”
Desde una mirada académica, Julio Saldaña, director de la carrera de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma del Perú, remarca que muchas empresas seleccionan bien en términos de competencias y experiencia, pero descuidan variables decisivas para la permanencia. “La permanencia depende menos del currículum y más de la experiencia organizacional”, afirma en conversación con este medio, al advertir que cuando lo que se vive dentro de la empresa contradice lo que se esperaba, se produce un quiebre del llamado “contrato psicológico” y el profesional se desconecta rápidamente.
Ese quiebre, señala, suele originarse en factores que no siempre se gestionan con rigurosidad: claridad de rol, justicia interna, autonomía real, carga laboral sostenible y, sobre todo, la calidad del jefe directo. Aunque muchas organizaciones declaran buscar adaptabilidad, mentalidad de crecimiento o liderazgo, en la práctica evalúan principalmente lo más fácil de comprobar. “Se contrata a quien ‘suena bien’, no necesariamente a quien demuestra conductas críticas para ese contexto cultural y ese estilo de management”, sostiene Saldaña, lo que termina generando desajustes tempranos y rotación acelerada.
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A ello se suma la subestimación de competencias no técnicas clave para sostener el desempeño en entornos inciertos. Habilidades como resiliencia, agilidad de aprendizaje, flexibilidad frente al cambio, colaboración real e influencia interpersonal inciden tanto en la productividad como en la permanencia, al reducir fricción cultural y desgaste. Cuando estas capacidades no están presentes o no se desarrollan, el impacto se traduce en desmotivación y salidas prematuras.
En el caso de los profesionales jóvenes, la compensación económica pierde peso relativo una vez que alcanza un nivel considerado suficiente. Lo determinante pasa por la proyección: aprendizaje visible, crecimiento acelerado, retos y un entorno laboral sano. Un mal clima organizacional o una jefatura tóxica puede acelerar la renuncia incluso con buenos sueldos, mientras que la ausencia de planes claros de desarrollo corta la expectativa de futuro y empuja al talento calificado a buscar fuera lo que no encuentra internamente.
Finalmente, Saldaña advierte que muchas organizaciones no detectan a tiempo las señales previas a la salida. El “retiro silencioso”, el deterioro del vínculo con el jefe directo, la reducción del aporte o los cuestionamientos sobre reconocimiento suelen aparecer antes de la renuncia formal. Frente a ello, plantea integrar la gestión de personas como un sistema coherente —desde la selección y el onboarding hasta el desarrollo y el liderazgo—, ya que cuando talento, cultura, bienestar y desempeño se contradicen, la organización se vuelve incoherente y el talento termina yéndose.
Licenciado en Ciencias de la Comunicación, con especialidad en Periodismo, por la Universidad Tecnológica del Perú, con más de 12 años de experiencia en medios de comunicación. Actualmente escribo sobre política, economía y actualidad.
