El ritmo de colocaciones de ejecutivos C-level cerró con fuerza en 2025. De hecho, si está evaluando nuevas oportunidades en estas primeras semanas del año aún están a tiempo de moverse antes de que se acerquen las elecciones en el Perú. “Enero y febrero serán clave”, señala Ricardo Fernández, socio y director en Amrop Perú, en un contexto que define como una verdadera guerra por el talento. A su juicio, cada vez más empresas están dispuestas a contratar CEO, CFO o CMO que aún no han cumplido los 40 años.
Hasta antes de la pandemia del Covid-19, compañías de diversos sectores —con excepción del financiero y el tecnológico— mostraban resistencia a incorporar ejecutivos jóvenes en posiciones de liderazgo. Un candidato menor de 38 años para un cargo de vicepresidencia financiera o C-level tenía pocas probabilidades de llegar siquiera a la etapa de entrevista, recuerda Fernández.
Ese enfoque empezó a cambiar por dos razones principales: el recambio generacional en las propias gerencias y el mayor acceso a información. “Si ves que a la competencia le funciona atraer a un ejecutivo menor de 40 años, entonces quieres replicarlo”, explica.
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En ese contexto, las empresas han fortalecido sus áreas de Recursos Humanos para identificar con mayor anticipación a esta nueva generación de ejecutivos de alto potencial. Se trata de perfiles que destacan por cuestionar, proyectarse en el cargo y priorizar el desarrollo profesional por encima del salario inicial. Muchos comparten un patrón: cursaron un MBA en sus veintes en universidades de prestigio, adquirieron experiencia en entornos competitivos y desarrollaron pensamiento estratégico, autoconocimiento y habilidades relacionales. “Si hay algo en común en los C-level que hoy buscan las empresas es un buen manejo del estrés”, resume.
Los directorios y las altas gerencias, en general, han cambiado de mentalidad. Son menos tradicionalistas y están más abiertos a asumir riesgos. Casos como el de Galantino Gallo, exlíder de Prima AFP ahora está a la cabeza de Credicorp Capital, se replican en empresas familiares y grandes corporaciones con operación en el país, como el Grupo Gloria o el Grupo Romero. Según un estudio de Aptitus, el 25% de millennials peruanos (generalmente sub-40) ya ocupan roles clave en las empresas, aunque no todos C-level necesariamente.
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¿Cómo convencer a los directorios?
Pese a estos avances, aún existen compañías poco flexibles frente a candidatos jóvenes. ¿Cómo convencerlas?
“Mostrándoles casos concretos: a quién contrataron otras empresas y qué resultados obtuvieron. Muchas veces el mercado termina decidiendo por ellas”, sostiene Fernández. Las organizaciones early adopters se convierten en referentes observados de cerca por sus competidores.
Y cuando una empresa decide dar el salto por un ejecutivo joven, hay elementos que, sin duda, no son negociables.
- El primero es el respeto a los principios y a la cultura corporativa, una regla transversal, sin distinción de edad o género.
- El segundo es una evaluación rigurosa del encaje cultural, que es una tarea clave de Recursos Humanos y de los headhunters: identificar si el candidato podrá convivir con el estilo de liderazgo, el nivel de supervisión y las dinámicas presenciales de la compañía.
Al final, cada empresa definirá sus prioridades. Por ejemplo, un ejecutivo que pasó varios años fuera del país cursando una maestría puede ser visto como una fuente de ideas disruptivas o, por el contrario, como alguien aún distante del mercado local. Dependerá de los objetivos que quiere alcanzar la compañía.
La competencia por el talento se ha intensificado, impulsada por la necesidad de líderes con habilidades en inteligencia artificial, gestión multigeneracional y modelos de trabajo híbrido. Son perfiles aún escasos, y esa escasez explica la dureza de la batalla o la guerra por el talento.
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¿Qué buscan hoy las empresas?
Las organizaciones buscan identificar temprano a quienes tienen potencial, atraerlos con una propuesta clara y, sobre todo, retenerlos.
Pero en esta búsqueda deben tomar en cuenta que estos “nuevos” ejecutivos C-level no persiguen solo un cargo, sino una responsabilidad con sentido, un proyecto de largo plazo y un legado. El salario importa, pero al final del día no define la decisión.
El talento joven también evalúa con atención a quién reportarán. La calidad del liderazgo directo es determinante: un mal jefe puede acelerar la salida de un C-level con talento. Por eso, las culturas de alto desempeño y respeto resultan especialmente atractivas.
Las empresas de sectores de alta presión, como la banca de inversión, las consultoras estratégicas y las firmas tecnológicas se han entrenado muy bien para identificar a sus nuevas “promesas” desde edades tempranas. Pese a ello, también ha detectado que en muchos de los casos estas C-level aún requieren desarrollar habilidades como la paciencia, el trabajo en equipo y la gestión de pares con ritmos distintos.
En cuanto al perfil, las empresas priorizan liderazgo por encima de lo técnico. “Sin duda”, exclama Fernández. Buscan ambición, energía, autoconocimiento y capacidad para gestionar la incertidumbre y el cambio. En áreas con fuerte componente tecnológico o vinculadas a la virtualidad, la tendencia a incorporar talento más joven es aún más marcada, impulsada por la velocidad del avance tecnológico.
Puestos más comunes para un sub-40
| Sector | Puesto C-level sub-40 | Razones | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Tecnología | CTO, CDO | Transformación digital urgente | ||||||
| Finanzas | CFO (Fintech) | Habilidades transferibles | ||||||
| RR.HH | CHRO, COO | Gestión multigeneracional | ||||||
| Innovación | Chief Innovation Officer | Necesidad de agilidad | ||||||
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
