La reputación es uno de los activos más valiosos de cualquier organización, pero también uno de los más frágiles. Se construye con años de coherencia entre lo que una empresa dice y hace, pero puede derrumbarse en cuestión de horas por una acción, un error o incluso por factores externos.
Los riesgos reputacionales pueden clasificarse según su origen: internos, cuando provienen de la propia empresa o de sus empleados; y externos, cuando se relacionan con asociaciones o factores fuera del control directo de la organización.
Bajo este marco, especialistas consultados por Gestión identifican cuatro tipos principales: acciones de la empresa, acciones de sus representantes, acciones de socios o terceros y factores externos.
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La reputación como activo intangible
Para Miguel Antezana, especialista en comunicación corporativa y manejo de crisis de ESAN, la reputación es “la apreciación que hacen los públicos sobre la base de las acciones que cometen las personas o las organizaciones”.
No se trata solo de lo que una empresa hace, sino también de lo que deja de hacer. “El riesgo reputacional es precisamente la probabilidad del impacto que van a tener esas acciones o inacciones en un escenario futuro”, explica.
Por ello, considera la reputación un “activo intangible valiosísimo que se construye a lo largo del tiempo”. Sin embargo, una sola crisis puede socavarla.
“Tú puedes tener empresas que hacen muy bien su trabajo durante muchísimos años, pero una mala acción en un momento puede destruir lo avanzado”, advierte.
Caso Interbank; La exposición de datos personales y las fallas en la respuesta operativa erosionan la percepción de seguridad y capacidad del banco, especialmente cuando la incertidumbre se amplifica a través de medios y redes sociales.
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En la misma línea, José Ruidías, especialista en gestión reputacional de Pacífico Business School, señala que un riesgo reputacional es cualquier situación que afecte la confianza de clientes, proveedores, colaboradores o la comunidad.
“Una reputación sólida se construye con años de coherencia entre lo que dices y lo que haces. Cuando la confianza se rompe, cuesta mucho volver a ganarla. Puedes invertir en comunicación, pero reconstruir la credibilidad toma mucho más tiempo que el que te tomó perderla”, sostiene.
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Cuatro tipos de riesgos reputacionales
- Acciones de la empresa: incumplimientos legales, fallos en la calidad, malas condiciones laborales, fraude o corrupción. Un caso reciente en Perú, recuerda Antezana, fue el de Medifarma: “La crisis se podía prever si hubiesen tenido controles de calidad adecuados. No solo fallaron los controles, sino también la estrategia de comunicación: negaron, acusaron y recién al final pidieron perdón”.
- Acciones de representantes: un directivo o empleado puede desencadenar un escándalo por discriminación, acoso o declaraciones inadecuadas. “Un error individual puede escalar al punto de dañar a toda la organización”, explica Ruidías.
- Acciones de socios o terceros: proveedores, aliados o contratistas también arrastran a las empresas con las que se relacionan. Una mala práctica ambiental o un fraude puede dañar a una compañía asociada.
- Factores externos: desde opiniones negativas de clientes hasta campañas en redes sociales o desinformación. Para Antezana, en Perú los medios y plataformas no crean riesgos, los amplifican. “Una crisis que antes podía quedar reducida a un sector hoy se convierte en tema nacional en cuestión de horas”.
Caso Medifarma: Este caso expone una falla sistémica en el control de calidad de un producto que circulaba masivamente en el sistema de salud. La combinación de muertes, manipulación interna, demoras en alertas y responsabilidad compartida con clínicas asociadas puso seriamente en duda la confiabilidad de la empresa y del sistema regulatorio.
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Claves para anticiparse y reaccionar
Ambos especialistas coinciden en que la prevención es fundamental: “Las señales siempre están ahí, solo que a veces las empresas no quieren verlas. Quejas recurrentes en redes sociales o en call centers ya son alertas tempranas”, enfatiza Ruidías.
Otros indicadores, añade, son la alta rotación del personal o el descontento interno, que tarde o temprano se harán visibles.
Cuando estalla una crisis, las primeras 24 horas son decisivas: “Lo primero es reconocer que existe un problema, incluso si no tienes toda la información cerrada. Lo segundo es activar un comité de crisis con roles claros. Y lo tercero es comunicar rápido y con transparencia. El silencio en redes sociales es como echarle gasolina al fuego”, advierte Ruidías.
Para Antezana, la falta de profesionales especializados es un problema recurrente en el país.
“En el Perú las empresas suelen manejar las crisis de reputación como si fueran temas de imagen, y eso es un error. Una mala gestión puede convertir un activo en un pasivo que incluso lleve a la quiebra”, asegura.
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La mirada de los inversionistas
La reputación también tiene un peso creciente en las decisiones de inversión.
“Antes se veía como un tema de comunicaciones. Hoy los inversionistas saben que es un factor de sostenibilidad del negocio. Una empresa con buena reputación consigue financiamiento más barato, atrae más talento y tiene más espacio para crecer”, explica Ruidías, quien destaca el rol de los principios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) como parte de este análisis.
Antezana, sin embargo, considera que en el Perú aún predomina una mirada cortoplacista: “El razonamiento del inversionista es muy elemental, se basa en costo-beneficio. Por eso vemos casos como Pura Vida: pese a la crisis, Gloria no quebró porque domina el mercado. Eso refleja mucho de nuestra sociedad: no es que esté bien, pero muestra que el tema reputacional queda en segundo plano”.
Real Plaza Trujillo: Este incidente devastador expone serias deficiencias en seguridad estructural, prevención de riesgos y fiscalización. Una tragedia de estas dimensiones —en un centro de alto valor económico— golpea la confianza pública, al tiempo que evidencia fallas sistémicas en el control de infraestructura y el cumplimiento normativo
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Una gestión que no se puede improvisar
Ruidías hace una analogía: “La reputación corporativa es como un seguro médico. El peor momento para pensar en ella es cuando ya estalló la crisis, porque será más costoso y menos efectivo. La reputación se trabaja todos los días con disciplina”.
Ambos coinciden en que gestionar la reputación no es una opción, sino una necesidad estratégica.
Como resume Antezana: “Negarse a gestionarla es quedar a la deriva. Y si estás a la deriva, lo más probable es que una crisis te arrastre y ponga en riesgo la vida de la empresa”.
Escribo sobre política, economía, defensa y afines. Nueve años contando historias y analizando problemáticas en prensa escrita, radio y televisión.
