“Aprendimos que no hay un mercado masivo para un vehículo de este tipo. El EV1 nos enseñó que estos vehículos fuerzan a los consumidores a hacer demasiados cambios en su estilo de vida y por lo tanto no van a ser el futuro.” Así en el 2003, el vocero de GM anunciaba el fin del programa del vehículo eléctrico EV1, que habían perseguido desde la segunda mitad de los noventa.
Argumentaban que los consumidores no esperarían por la recarga y que las estaciones de servicio no adaptarían su infraestructura para atender a este nicho. Cinco años más tarde Tesla lanza el Roadster, apostando por el segmento de alta gama para sostener una mejor tecnología e instalando su propia red de cargadores para no depender del sistema.
Si lo vemos desde la solución —el motor eléctrico— parecería que solo era un tema de quién desarrollaba la mejor tecnología. Pero Tesla no gana por tecnología. Gana porque cambia la pregunta. No se enfoca solo en cargar más rápido y autonomía, sino en cómo lograr la masificación de la automoción eléctrica.
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Y diseña un plan coherente con esa ambición: empieza por la aspiracionalidad —no por la conciencia ecológica o la economía de consumo—, asegura la infraestructura bajo su control y luego escala hacia vehículos más accesibles, incluso liberando patentes para sumar a otros fabricantes.
Cambiar la pregunta, cambia el juego. Abre nuevas posibilidades. El primer paso de un proceso de innovación no es idear soluciones, sino asegurarse de tener el desafío bien planteado.
Acá comparto tres errores comunes al plantear un desafío.
Error 1. Sesgo de solución. Se tiene ya la respuesta en mente y solo se formulan preguntas de implementación. Como decía David Bohm, considerado uno de los mejores físicos cuánticos: “Si solo ves una solución, no has entendido el problema”.
Error 2. Mirar solo el pasado en lugar del futuro. Roger Martin en su libro “El diseño de negocios”, postula que la innovación requiere el equilibrio entre la lógica de lo que es (análisis del pasado) y la de lo que puede ser (prospección del futuro).
Error 3. Abstracción excesiva. El problema es tan amplio que se vuelve inabordable. El pensamiento sistémico no se trata de estudiar conexiones infinitas, sino de saber dónde cortar. Según Donella Meadows, un problema bien planteado no busca ser una verdad universal, sino una herramienta de gestión, cuidando que el encuadre permita ver los ‘puntos de apalancamiento’, lugares donde un pequeño cambio produce grandes resultados.
Reencuadrar problemas es, entonces, una habilidad central del liderazgo. Se ejerce a través de preguntas que eliminan sesgos, desafían supuestos, profundizan en las causas y aterrizan el problema. Activa conversaciones que alinean, elevan el nivel de pensamiento y abren caminos no evidentes.
La calidad de nuestras decisiones depende de la calidad de nuestras preguntas.
Sin embargo, el día a día y la presión por tener respuestas juegan en contra. Es más cómodo aceptar el encuadre inicial. Pero el tiempo invertido en cuestionarlo tiene un retorno exponencial en la ejecución posterior.
Recomiendo como punto de partida, organizar un demo day de desafíos. En lugar de presentar proyectos y mejores prácticas, pedir a tu equipo que traiga problemas que valgan la pena resolver. Sin soluciones. Y en una sesión, incluso con perspectivas externas, fortalecer esas preguntas para luego asignar recursos para resolverlas.
