El síndrome de boreout es un término que describe el estado de agotamiento y falta de interés causado por el aburrimiento crónico en el trabajo. Si bien no es un fenómeno reciente, cobró una mayor relevancia en las organizaciones peruanas tras la pandemia.
No implica solo que funciones asignadas resulten poco desafiantes para los colaboradores, sino que además conlleva a una percepción de carencia de sentido y de falta de alineación con un propósito significativo. En pocas palabras, un colaborador que experimenta boreout siente que no aporta a la organización y no encuentra sentido a su trabajo.
De acuerdo con el estudio Boreout de Bumeran, el 81% de los expertos en recursos humanos percibe que los talentos de sus organizaciones tienen algunos de estos síntomas.
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Entre los principales factores que contribuyen a este problema están: la ausencia de reconocimiento por parte de los superiores (30%), monotonía de actividades (25%) y ambiente laboral poco colaborativo (15%).
Miguel Bechara, director comercial en Bumeran Perú, precisó que, a diferencia del síndrome de “burnout”, que es provocado por el estrés y la sobrecarga de trabajo, el boreout surge cuando las tareas son monótonas, repetitivas, y no representan un desafío para el talento.
“Las personas que lo padecen a menudo experimentan una falta de motivación y satisfacción, lo que puede llevar a una disminución en la productividad y el bienestar general. Entre los principales síntomas, pueden presentarse el desinterés, la infravaloración y la falta de estimulación”, dijo.
“El 75% de los talentos peruanos se sienten aburridos en el trabajo, lo que indica una falta de desafío y motivación. Además, el 92% está considerando cambiar de empleo. Este tipo de acciones en las organizaciones contribuyen al síndrome de Boreout”, añadió Bechara.
Por su parte, Diana Plasencia González, gerente de consultoría en PwC, indicó que el boreout puede repercutir de manera importante en la salud mental de los colaboradores, manifestándose a través de cuadros de estrés, ansiedad o depresión.
“Esto ocasionará impactos a nivel de desempeño, engagement, ausentismo, rotación y por supuesto, baja en la productividad, pues un colaborador con boreout tenderá a realizar lo “mínimo indispensable” en su rol”, señaló.
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Productividad se vería afectada
Ernesto Rubio, CEO de Ronal Carrer Services, resaltó que la problemática que genera en las compañías es que incide negativamente en el clima laboral, ya que conlleva (a los afectados) a respuestas negativas hacia uno mismo (desmotivación interna) y hacia su propio rol de función, afectando así el trabajo de equipo.
“Asimismo, se traduce en un bajo rendimiento laboral, generando como consecuencia una baja autoestima y falta de “engagement” con los objetivos corporativos”, mencionó.
Dicho esto, “el boreout podría reducir la productividad de una empresa hasta un 40%, pues al contar con colaboradores “afectados” la desmotivación se contagia al íntegro de la empresa casi imperceptible e indefectiblemente”.
Diana Plasencia González explicó que si bien un colaborador con boreout puede cumplir las tareas asignadas en su totalidad, aun así presentando los síntomas expuestos anteriormente, este se desempeñará por debajo de su máximo potencial.
“Si bien los estudios sobre el impacto específico del boreout en la productividad son escasos, Gallup estima que las pérdidas en productividad debido a una fuerza laboral poco comprometida son de US$ 8.8 trillones anuales a nivel global”, dijo.
Puestos entrylevel: los más afectados
Ernesto Rubio refirió que los trabajadores más susceptibles a tener este problema son los rangos medios o de entry level.
“Las generaciones senior vivieron “economías de guerra” y lealtad sin límites a una empresa, por más estresante o aburrida que haya sido. Las generaciones jóvenes como contrapartida no vivieron esto, por lo que son altamente sensibles y hasta hedonistas en sus estilos o conductas relacionadas a la relación de dependencia”, explicó.
En ese sentido, señaló que muchas veces los jefes no saben cómo afrontar esta situación, ya que no llegan a comprender las características de los más juniors.
“Considerando que, en la mayoría de los casos, son “X” o Baby Boomers quienes ocupan los puestos jefaturales, éstos muchas veces no consiguen comprender (asimilar) de que los jóvenes no cuentan concretamente (como ellos) con esa capacidad para afrontar los diferentes cambios y etapas por las que puede atravesar la empresa”, detalló.
Adicional a ello, Rubio indicó que se debe tomar en consideración que la población generacional de trabajadores de mandos medios y entry level son millenials o centennials en la mayoría de las empresas en vigencia.
“Por tanto, los directivos senior tienen un desafío ineludible: estamos frente a una generación que tiene una serie de características propias. Son patrones de conducta con los que quienes dirigimos o lideramos, deberíamos empatizar”, remarcó.
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Lo que deben hacer las empresas
Miguel Bechara manifestó que, de acuerdo al estudio, el 43% de los expertos en RR.HH. no realiza ninguna acción para enfrentar el boreout, una vez detectado el problema. Esto refleja una situación preocupante.
“Mientras que el 17% trabaja en conjunto con los talentos para identificar soluciones personalizadas, el 9% ofrece apoyo emocional y otro 9% podría desvincular a la persona si la situación no se resuelve”, añadió.
Al respecto, Diana Plasencia González señaló que al inicio es complejo detectar el boreout, pues no suele ser comunicado por los colaboradores hacia sus líderes a menos que haya una cultura de seguridad psicológica que les permita hablar de manera segura.
De ahí que sea clave abordar el tema de manera proactiva con los equipos, incorporando check-ins en las sesiones uno a uno, realizando encuestas periódicas y evaluaciones de clima y cultura organizacional que aborden este tema en concreto.
Por otro lado, “es clave enfocarnos en diseñar e implementar una estrategia efectiva de upskilling que garantice el progreso del personal, pues mejorar las habilidades se ha convertido en un factor crítico para la retención”.
El upskilling debe incorporar además competencias humanas críticas que permitan a los colaboradores salir de lo habitual y explorar nuevos roles que propicien la alineación a nivel de propósito y búsqueda de sentido en su trabajo, sobre todo competencias como la adaptabilidad, flexibilidad, pensamiento crítico, colaboración, liderazgo, entre otras, añadió.
Licenciado en Comunicación y Periodismo en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Con cinco años de experiencia en prensa escrita y digital. Actualmente, se desempeña como redactor en Diario Gestión.
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