El mapa concursal peruano muestra que la liquidación continúa teniendo un peso importante entre las decisiones que deben evaluar los acreedores de empresas en crisis. Entre el 15 de agosto y el 15 de septiembre de 2026 se convocaron 16 juntas de acreedores, de las cuales cinco correspondieron a procesos de liquidación, equivalentes al 31.3% del total.
El mismo número de juntas, cinco, correspondió a instalaciones, mientras que cuatro fueron convocadas para abordar procesos de reestructuración, equivalentes al 25%. Otras dos juntas, el 12.5%, tenían su agenda por definir.
El detalle del Radar Concursal, de Almerco Abogadls, muestra que el escenario concursal no apunta únicamente hacia el cierre de empresas. En algunos casos también se evalúan cambios de destino para mantener el negocio en funcionamiento. Un ejemplo es Empresa Agraria Chiquitoy S.A., cuya junta contempló el cambio de destino de disolución y liquidación a reestructuración, además de la modificación de su plan de reestructuración.
Nuevas empresas ingresaron al concurso
Durante el periodo analizado también se registró el ingreso de nuevas empresas al concurso. Entre ellas figuran Mancoraland S.A.C., Grupo Gerencial Asesoría y Servicios Integrales S.R.L., Desarrollos Tecnológicos Integrales S.A.C., Maxipetro San Benito S.A., Fintech Capital Group S.A.C., SBL Antracita S.A.C. y Corporación Lavado S.A.C.
Por actividad principal, el grupo comprende empresas de los sectores inmobiliario, servicios, tecnología, hidrocarburos, minería y construcción. Desarrollos Tecnológicos Integrales y Fintech Capital Group están vinculadas al rubro tecnológico; Maxipetro San Benito, a hidrocarburos; SBL Antracita, a minería; y Corporación Lavado, a construcción.
Entre las juntas convocadas durante el periodo aparece además San Simón Equipos S.A., cuyo caso contemplaba una decisión sobre el cambio de destino del deudor: pasar de reestructuración patrimonial a disolución y liquidación. La agenda incluía también la eventual designación de una entidad liquidadora y la aprobación y suscripción del convenio de liquidación.
En el otro extremo, Chiquitoy muestra que el proceso también puede tomar el camino inverso. La empresa tenía previsto evaluar el cambio de disolución y liquidación hacia una reestructuración, junto con la modificación de su plan.
Empresas en concurso. Foto: Radar Concursal/Almerco Abogados.
Liquidación y reestructuración
El Radar Concursal también recoge casos de empresas que ya se encuentran en liquidación. Solventes Pacífico E.I.R.L., por ejemplo, tenía prevista una junta para evaluar el informe de su liquidadora, ratificar sus actos, definir la continuidad de la liquidadora y aprobar y suscribir el convenio de liquidación.
Radio Miraflores S.A., por su parte, tenía en agenda la evaluación del informe de gestión de la entidad liquidadora, la ratificación de sus actos, la eventual designación de una nueva entidad liquidadora y la modificación o aprobación del convenio de liquidación.
También se convocó a Inka Agro Paracas Farms S.A.C. en Liquidación para evaluar la aprobación y suscripción de su convenio de liquidación.
El panorama muestra así que las empresas que ingresan a un proceso concursal pueden enfrentar destinos diferentes. Mientras algunas juntas evalúan la liquidación o asuntos vinculados con empresas que ya se encuentran en esa etapa, otras buscan definir o modificar planes de reestructuración.
Qué debe mostrar una empresa para reestructurarse
Richard Almerco Soto, abogado magíster y especialista en derecho concursal y reestructuración patrimonial, señala que una reestructuración parte de la voluntad de los accionistas y de una visión de largo plazo orientada a recuperar la viabilidad del negocio.
“La reestructuración de una empresa que atraviesa un proceso concursal o una crisis económica y financiera nace de la voluntad de sus accionistas y de una visión de largo plazo orientada a recuperar su viabilidad”, sostiene.
El especialista explica que una empresa en funcionamiento puede tener un mayor valor económico que sus activos sometidos a liquidación. Por ello, antes de negociar con los acreedores, accionistas, administración y consultores deben identificar qué aspectos de la organización, operación, finanzas o estructura patrimonial necesitan ser corregidos.
“Sin estos cambios resulta inviable iniciar una negociación seria con los acreedores, basada en un plan de acción creíble y en nuevas condiciones de refinanciación”, explica.
Según Almerco, la reestructuración debe buscar que la empresa recupere su capacidad de generar flujos, atender sus obligaciones y mantenerse dentro del circuito económico, preservando el empleo, los proveedores y la generación de valor para los acreedores.
El valor del negocio en marcha
La viabilidad futura constituye uno de los puntos centrales de la negociación. Almerco señala que esta existe cuando el valor económico de la empresa en funcionamiento supera el que podría obtenerse mediante la liquidación de sus activos.
En ese escenario, mantener las operaciones puede permitir una recuperación más eficiente de los créditos, aunque también puede contemplarse la venta de activos que no aporten valor al negocio.
Juntas convocadas en el periodo. Foto: Radar Concursal/Almerco Abogados.
“Los acreedores requieren conocer una propuesta seria y técnicamente consistente, pero el principal convencido de la reestructuración debe ser quien dirige la empresa”, afirma.
Por ello, sostiene que accionistas, gerentes y asesores deben liderar la elaboración de un Plan de Reestructuración que identifique las fortalezas y debilidades del negocio, incorpore medidas para atender la deuda y contribuya a recuperar la confianza de los acreedores.
Liquidez y rentabilidad, señales de alerta
Para Brenda Silupú Garcés, docente de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Piura, dos de los principales problemas que pueden llevar a una empresa hacia una situación de insolvencia son la falta de liquidez y la pérdida de rentabilidad.
“Una es el problema de liquidez. Cada vez las empresas se van dando cuenta que no tienen capacidad de pago para asumir sus compromisos en el corto plazo”, explica.
La especialista advierte que, cuando los faltantes de dinero se cubren recurrentemente mediante nuevo endeudamiento, puede generarse un círculo entre deuda y falta de liquidez que termina deteriorando la capacidad de pago de la empresa.
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Ante este escenario, considera necesario identificar el origen de los faltantes y revisar los niveles de endeudamiento. Una alternativa puede ser una reestructuración de deuda que permita acceder a un financiamiento de mayor plazo y con cuotas menores, siempre que las condiciones de la empresa permitan acceder a ella.
Silupú también pone el foco en la rentabilidad. Señala que empresas que han crecido rápidamente pueden perder visibilidad sobre sus costos, inventarios y gastos, lo que puede reducir progresivamente sus márgenes.
“Un análisis de costos detallado, especialmente para empresas productivas, tiene que analizar exactamente el costo de producción y el manejo de inventarios”, sostiene.
La persistencia de pérdidas operativas, añade, puede terminar agravando la situación financiera y llevar a la empresa a una situación de insolvencia.
Actuar antes del incumplimiento
La docente sostiene que la liquidez debe ser monitoreada de manera periódica, de acuerdo con la dinámica de cada negocio. En empresas con ventas diarias, por ejemplo, el seguimiento puede realizarse diariamente, mientras que en otros casos puede hacerse de forma semanal, mensual o trimestral.
“Si la empresa todos los meses y periodos tiene siempre faltante de liquidez, eso implica que tenemos que revisar a qué se deben los faltantes de liquidez”, señala.
Para ello, plantea revisar los costos, gastos y desembolsos, así como determinar qué salidas de dinero no contribuyen a la gestión del negocio. También considera necesario diferenciar si el problema proviene de una caída en las ventas o de una estructura de costos y gastos demasiado elevada.
Silupú recomienda que los empresarios evalúen de manera constante indicadores como inventarios, cuentas por cobrar, endeudamiento, inversiones y rentabilidad. Las ventas al crédito, por ejemplo, pueden generar problemas de liquidez cuando las cuentas por cobrar no se recuperan en los plazos previstos.
“Tenemos que evaluar realmente si a la empresa le conviene seguir vendiendo al crédito o de repente le conviene ya poner restricción a las políticas de crédito”, afirma.
Renegociar la deuda también tiene costos
La especialista advierte que una renegociación con bancos o proveedores puede aliviar temporalmente las obligaciones, pero también generar efectos financieros posteriores.
En el caso de los bancos, explica que una reestructuración de deuda puede reducir las cuotas, pero también afectar la calificación de riesgo y crediticia de la empresa. Con los proveedores, una ampliación de los plazos de pago podría traducirse en mayores costos de los productos.
“Voy a sopesar liquidez versus incremento de costos”, señala Silupú, al explicar que postergar pagos puede generar nuevas presiones sobre la estructura financiera.
Ante una situación de liquidez persistente, plantea evaluar otras alternativas, como la venta de activos, limitar inversiones, reinvertir utilidades o incorporar un socio estratégico que inyecte capital.
“Un socio estratégico nos permite de alguna manera inyectar capital, mejorar la solvencia de la empresa y cumplir con algunos compromisos que tenemos”, sostiene.
¿Cuándo seguir y cuándo reestructurar?
Para determinar si un negocio todavía puede recuperarse, Silupú considera que los accionistas y la gerencia deben analizar tanto la situación financiera de la empresa como sus perspectivas.
La decisión depende, entre otros factores, de las pérdidas acumuladas, el patrimonio disponible para absorberlas, las condiciones del mercado y las expectativas del sector.
“Si realmente no está cumpliendo con la rentabilidad esperada, el accionista es el que decide hasta cuánto tiempo puede esperar para que esos resultados se reviertan”, explica.
También plantea comparar el nivel de pérdidas con el patrimonio de la empresa. Una compañía que registra pérdidas importantes, pero cuenta con un patrimonio suficiente para absorberlas, enfrenta una situación distinta a otra cuyo patrimonio resulta insuficiente para respaldarlas.
A ello se suman factores externos, como las condiciones del mercado, las variables económicas y las perspectivas del sector. Por ello, considera que la gerencia debe identificar el origen del problema y tomar medidas antes de que la situación derive en una pérdida de solvencia que limite las alternativas de recuperación.
“El empresario es responsable de cómo administra la liquidez en su empresa, en el sentido de que tenga dinero para cumplir con sus compromisos en el corto plazo y, a la vez, que la empresa sea rentable y sostenible en el mediano y largo plazo”, concluye.
