Tras la ola de críticas poco consistentes sobre la creación de la Dionisio Romero University, vale la pena detenerse a mirar más allá del ruido. A partir de este caso, es posible reflexionar sobre dos asuntos decisivos. El primero es qué ocurre cuando un líder familiar se retira formalmente. El segundo es qué nivel de emprendimiento tiene realmente una familia empresaria.
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¿Qué aprendizajes deja este caso para otras familias empresarias?
1. El retiro del líder no debería equivaler a su desaparición
En todo proceso de traspaso generacional surgen dudas, tensiones e incertidumbres. Entre ellas, una pregunta resulta clave: ¿Qué sucede después del retiro formal del líder de turno?
Cuando una familia empresaria no ha identificado con claridad sus valores, no actúa con unidad y además carece de reglas de gobierno interno, ese relevo suele complicarse.
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La situación es distinta cuando la familia sí cuenta con gobierno interno, pero no solo en el papel. Hace falta algo más: convicción, cumplimiento real y cohesión familiar. Cuando eso existe, el traspaso puede ser previsible, pautado y ordenado.
En ese escenario, la salida del líder no implica su destierro. Simplemente deja de estar en la gestión y en la dirección diaria. Pero puede seguir aportando desde otro lugar: transmitiendo el legado familiar a las nuevas generaciones o, en casos menos frecuentes, emprendiendo nuevos proyectos.
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Esto último parece reflejarse en el caso del líder saliente de la familia Romero, quien decidió impulsar una iniciativa en un sector que no formaba parte directa de la cartera tradicional del grupo: la educación.
Aquí nos tendríamos que preguntar: ¿El retiro del líder está pensado como un vacío de poder o como una transición con propósito?
2. La capacidad de emprender también se hereda, se educa y se organiza
Las decisiones de inversión disruptiva suelen ser el resultado de una cultura previa, de una visión compartida y de una capacidad de emprendimiento desarrollada a lo largo del tiempo.
Aquí resultan útiles los criterios planteados por el Instituto de familias empresarias del Tecnológico de Monterrey. Según este enfoque, más allá de los años de la empresa o del nivel de ingresos, las familias empresarias pueden mostrar tres niveles de competencia emprendedora.
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El primer nivel es el embrionario. En este caso, la familia no contempla emprender fuera de la empresa de origen. El segundo nivel es el orgánico. Aquí la familia ya puede tener reglas de gobierno o incluso fondos destinados a nuevos emprendimientos. Sin embargo, esas herramientas no siempre se ejecutan adecuadamente. El tercer nivel es el visionario. En este punto, la política de inversión en nuevos emprendimientos está mucho más desarrollada. La familia diversifica con intención, tanto en negocios vinculados como no vinculados.
3. Sostener una familia empresaria exige algo más que conservar
Volviendo al caso Romero, solo cabe especular. No sabemos si esta universidad nace del capital propio del líder saliente o del patrimonio del grupo familiar. Ese dato, al menos desde fuera, no es concluyente.
Lo que sí parece razonable sostener es que cada familia debería dejar espacio para que sus miembros puedan desarrollarse también por sí mismos. Esa libertad, sin embargo, debe convivir con reglas claras de inserción en el patrimonio familiar.
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Desde esa perspectiva, hay una conclusión relevante. El líder que “deja de hacer” no tiene por qué ser apartado. Puede seguir teniendo un lugar valioso. Y, además, cuando una familia conserva viva su capacidad de emprender, aumenta sus posibilidades de sostenerse en el tiempo.
Ante este caso, si tuviera que cerrarlo con una reflexión final, sería la siguiente: creemos reglas que permitan en paralelo, por una parte, proteger el patrimonio común y por otra, dar espacio a los emprendimientos individuales de los miembros de la familia.
Juan Carlos García Martínez es profesor de la Universidad de Piura.
Las opiniones vertidas en esta columna son de exclusiva responsabilidad del autor.
