Cuando los empleados no confían en sus líderes u organizaciones, retienen información, desvían energía del rendimiento hacia la autoprotección y se desconectan de los procesos de aprendizaje en equipo que convierten la perspectiva individual en capacidad colectiva. La inteligencia artificial eleva las apuestas de esa dinámica.
En una encuesta, los empleados reportaron ocultar su uso de IA por un conjunto familiar de razones: deseo de mantener una ventaja competitiva sobre sus pares, preocupación de que la productividad revelada signifique más trabajo, miedo de que su empleo pueda ser recortado una vez que el método esté documentado, preocupaciones sobre la violación de las políticas de IA de la empresa y reticencia a que se cuestione su capacidad.
Dos expertos de la Universidad del Sur de California encuestaron a 604 empleados estadounidenses, todos los cuales reportaron usar IA en el trabajo diariamente o múltiples veces al día.
Los líderes necesitan una norma explícita sobre cómo se usará el tiempo ahorrado, ya sea para análisis más profundos, proyectos de mayor valor, desarrollo profesional o recuperación. (Foto de Riccardo Milani / Hans Lucas via AFP)
Nuestras entrevistas pintaron un cuadro consistente. Los empleados están haciendo un cálculo racional sobre los costos de hacer visibles sus flujos de trabajo de IA.
El primer costo es reputacional. Una consultora junior en servicios profesionales nos dijo que sus colegas estaban usando IA de las mismas formas que ella, pero no estaban hablando de ello porque pensaban que los hacía parecer menos capaces.
El segundo costo es la carga de trabajo. En muchas organizaciones, las ganancias de eficiencia no se tratan como un dividendo a reinvertir cuidadosamente. Se tratan como capacidad de reserva para ser llenada.
El tercer costo es la reemplazabilidad. Los sistemas de IA empresariales pueden registrar indicaciones, documentar flujos de trabajo y patrones de comunicación, construyendo un mapa detallado de los métodos de un empleado que puede ser entregado a otra persona o automatizado por completo.
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¿Qué hacer?
Estas son tres caras de una sola pregunta: ¿Qué me sucede cuando dejo que la organización vea cómo trabajo? A continuación, algunas cosas que los líderes pueden hacer para ayudar.
Gánese la divulgación que desea.
Los empleados necesitan orientación clara sobre qué uso de la IA se alienta, qué está prohibido y cómo manejar las áreas grises.
Deje de gravar las ganancias de eficiencia.
Si los empleados creen que cada hora ahorrada por la IA se convertirá en más trabajo no deseado, ocultarán racionalmente esas ganancias. Los líderes necesitan una norma explícita sobre cómo se usará el tiempo ahorrado, ya sea para análisis más profundos, proyectos de mayor valor, desarrollo profesional o recuperación.
Recompense el comportamiento multiplicador, no solo la productividad individual de la IA.
Los empleados ocultarán las prácticas de IA si compartirlas los hace menos distintivos, mientras que todos los demás obtienen el beneficio. No dependa de una tabla de clasificación genérica de IA o de un bono único para las innovaciones de flujo de trabajo; la investigación sugiere que los entornos con alta comparación pueden amplificar el ocultamiento de conocimiento entre compañeros de trabajo, mientras que los entornos de aprendizaje lo reducen.
Legitime la experimentación con la IA y luego sáquela a la luz.
El equipo de Claude Code de Anthropic ha adaptado la idea para la era de la IA como «misiones secundarias»: experimentos autodirigidos que ingenieros, diseñadores y gestores de producto ejecutan fuera de la hoja de ruta oficial.
Trate la divulgación como una contribución.
Las prescripciones anteriores son sobre estructuras. Esta se trata de lo que hace un gerente en los treinta segundos después de que un empleado muestra su trabajo. Esa reacción es la señal de confianza más decisiva que envía una organización. Trate la divulgación como una forma de tomar atajos, incluso implícitamente, a través de una pregunta escéptica o decepción visible, y los empleados aprenden a ocultar. Trátela como algo que vale la pena entender, y aprenden que divulgar tiene recompensa.
Una advertencia sobre las herramientas.
Nuestros datos muestran que las herramientas aprobadas amplían la relación entre la confianza y el ocultamiento: donde la confianza es alta, los empleados con herramientas aprobadas ocultan menos; donde la confianza es baja, ocultan más.
*Por: Eric Anicich (profesor asociado en la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California) y Jeslyn Brouwers ( estudiante de doctorado en Gestión y Organización en la Escuela de Negocios Marshall de la USC)
