En una planta de 56,000 m2 en la Avenida Argentina (en Lima), la producción de telas no se detiene. Con hasta tres turnos y una operación que incluye cientos de trabajadores, Industrial Nuevo Mundo fabrica cada mes suficiente tela “para vestir gran parte de la Panamericana Sur”, dice su CEO, Jacques Mayo.
La compañía, fundada en 1949, es hoy una de las principales empresas textiles del país, especializada en telas como denim y drill, con un negocio aún concentrado en el mercado local. Menos del 10% de sus ventas proviene de exportaciones, aunque ese es uno de los frentes que buscan acelerar en su nueva etapa (han contratado una consultoría internacional para tomar sus próximas decisiones de expansión).
“Ya estamos tenemos cierta presencia en países como Colombia, Bolivia, Ecuador, Chile y Argentina, aunque todavía en volúmenes pequeños. Nuestro objetivo es crecer alrededor de 40% en exportaciones”, explica Mayo a G de Gestión.
El portafolio de la empresa combina dos grandes líneas: denim —que representa cerca del 75% de su facturación— y drill. Sin embargo, el foco está en desarrollar nuevos productos que impulsen esta segunda categoría: “esperamos que la línea de drill crezca más este año y en 2027 también”, dijo.
En paralelo, la firma ha apostado por diversificar su negocio con Denisplash, su unidad de lavandería de jeans. Este servicio, clave para la exportación de prendas, ya atiende a las principales marcas locales y tiene capacidad para procesar 40,000 piezas mensuales, con potencial de escalar hasta 200,000.
“Es un crecimiento modular. Cuando lleguemos al tope, evaluaremos expandir la operación a otra ubicación”, señala.
En términos financieros, la empresa proyecta cerrar el 2026 con ventas cercanas a los S/ 320 millones, un crecimiento del 11% respecto al 2025, lo que marcaría un récord histórico. La rentabilidad también es un punto de orgullo: según Mayo, sus márgenes EBITDA superan incluso a competidores en mercados con mayores recursos, como Brasil o India.
“Lograr rentabilidad es demostrar que generas valor por el que el cliente está dispuesto a pagar”, sostiene. Mayo evitó dar una cifra del CAPEX destinado para este año, explicó que son decisiones que aún deberá evaluar el directorio.
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El siguiente paso sin perder la esencia
A pesar de su escala, la empresa textilera enfrenta algunos desafíos estructurales. Algunas máquinas, por ejemplo, se acercan al final de su vida útil, lo que obligará a tomar decisiones de inversión en los próximos dos o tres años.
Además, la ubicación —en la avenida Argentina, en lo que fue el corazón industrial de Lima— podría plantear un dilema en el mediano plazo, pues mudarse no es una opción simple.
“Nos plantearon mudarnos a Lurín, pero hicimos los cálculos y concluimos que una empresa textil no se muda, se reconstruye. Y tampoco es que exista un cliente que quiera comprar 56,000 m2 de golpe”, explica. Por eso, la apuesta, por ahora, es permanecer e invertir en cumplir estándares ambientales y modernizar la operación.
En paralelo, la siguiente generación (cuarta generación) ya empieza a involucrarse, con una mirada más profesional y menos familiar en la gestión. “Si queremos atraer talento ejecutivo, tenemos que avanzar hacia un modelo menos familiar y más corporativo”, afirma el CEO.
De acuerdo a Mayo, la empresa, junto a sus asesores, trabajan en su próxima hoja de ruta hacia el 2030, que -dice- no necesariamente estará enfocada en nuevas líneas de negocio: “podría ser paquetes completos de prendas o una nueva unidad de negocio”. Además, el crecimiento inorgánico está sobre la mesa, aunque nada definido hasta la fecha.
Una empresa familiar: del abuelo al nieto
Industrial Nuevo Mundo es una empresa de tercera generación que fue fundada por Jack Mayo Varón (abuelo de Jacques Mayo) junto a otros socios en 1949 y ha sobrevivido, como muchas otras empresas en el país, a épocas de alta inflación, volatilidad del dólar, ingreso de nuevos competidores y el incremento de prendas importadas. La historia, por supuesto, no ha sido lineal.
En 1968 los socios deciden vender su participación y Jack Mayo pasa a liderar la compañía, que en esos años se dedicaba principalmente al estampado. “Quizá alguno recuerde los estampados de las toallas Inca Kola o Coca-Cola, nosotros las hacíamos”, relata el actual CEO. Luego saltaron al corduroy, que por años fue su principal producto y los mantuvo a flote.
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“En los 2000 intentamos diversificarnos con otras unidades de negocio, pero sin una estructura de gobernanza clara. Nos fue mal. Tomamos decisiones equivocadas”, admitió el ejecutivo durante el Family Business Summitt, organizado por Altag.
Ese episodio marcó un punto de quiebre, explica. En 2004, la empresa inició un proceso de reorganización que separó la gestión del directorio e incorporó directores independientes. Hoy, el modelo ha evolucionado hacia una estructura donde ningún gerente forma parte del directorio.
“Fue una decisión clave. Antes había duplicidad de roles y eso bloqueaba algunas decisiones”, explica.
Actualmente, el directorio está compuesto mayoritariamente por miembros independientes, incluido su presidente. La familia mantiene presencia, pero con un rol más estratégico que operativo.
Desde 2023, la compañía decidió trabajar con una consultora internacional en un proceso de escalamiento estratégico. “Nos dijeron algo muy claro: si seguimos en piloto automático, vamos a descarrilar. Había que tomar control y decidir hacia dónde ir como familia”, recuerda Mayo. En síntesis, resume, debían dejar atrás la inercia operativa y definir con claridad el rumbo.
A partir de ese diagnóstico, se redefinieron los KPIs, se crearon comités de directorio —como los de talento y comercial— y se replanteó la estrategia de crecimiento, que ahora pasa por fortalecer la propuesta de valor y mejorar la ejecución.
