“A veces se puede perder una gran empresa solo porque dos hermanos no se pusieron de acuerdo”, advierte Martín Quirós, consultor de empresas familiares en Zendera (Argentina). En un país como Perú, donde cerca del 70% de compañías son familiares, otros seis expertos comparten las claves para evitar que el negocio se convierta en una fuente de frustración, y más bien, sea una plataforma de oportunidad donde más miembros quieran participar.
Un primer problema a superar, añade Quirós, es que los miembros de la familia no crucen ciertos roles. No es lo mismo hablar como padre, accionista o gerente. “Hay que aprender a ponerse tres sombreros: familia, gestión y propiedad. Y durante las conversaciones difíciles, hay que decir desde cuál sombrero estás hablando”, dijo el ejecutivo en diálogo con G de Gestión. Sin esa distinción, los conflictos personales pueden terminar contaminando decisiones empresariales.
A ello se suma otro reto silencioso: la sucesión. En muchas empresas, el fundador es el referente absoluto —“el Messi de su sector”—, lo que eleva la vara para la siguiente generación. No todos los hijos quieren, ni necesariamente pueden, asumir ese rol. En algunos casos, la continuidad puede venir de otros miembros de la familia —incluidos miembros políticos—, siempre que compartan valores y prioricen la armonía. Tal parece que el secreto para la continuidad del negocio familiar es cuando el líder logra armonía familiar y societaria. “Así es más probable que la empresa resista incluso en sus momentos más difíciles”, menciona Quirós.
El consejo de Martín Quirós, de Zendel consultores: “Hay que aprender a ponerse tres sombreros: familia, gestión y propiedad. Y durante las conversaciones difíciles, hay que decir desde cuál sombrero estás hablando”.
LEA TAMBIÉN: Las 7 empresas familiares más admiradas en el país, según PwC Perú, G de Gestión y AEF
Cómo crecer sin destruir valor
En consejo de Enrique Castellanos: “Para un banco, una empresa donde el dueño hace todo es difícil de medir”, explica. La solución, señala, es institucionalizar la gestión. “Que todo tenga un orden y existan protocolos”. (Imagen creada con ChatGPT)
Para Enrique Castellanos, profesor de Universidad del Pacífico, el primer paso es separar el patrimonio familiar del negocio. En el Perú, advierte, muchas familias concentran su riqueza en un solo activo —contó que hay dueños de empresas que tienen el 80% de su patrimonio en activos inmobiliarios o en su propia empresa—, lo que eleva el riesgo. La recomendación es diversificar, no solo inversiones, sino también fuentes de financiamiento. “La única verdad absoluta en finanzas es no depender de una sola fuente”, sostuvo durante el Family Business Summit 2026 organizado por Altag. Esto implica pasar del capital propio y préstamos familiares a esquemas más sofisticados como deuda bancaria, financiamiento con proveedores o deuda privada.
Pero acceder a financiamiento no es solo una cuestión de tamaño. Castellanos apunta a un problema estructural: la informalidad. Con cerca del 70% de la economía en ese ámbito, muchas empresas no logran calificar porque carecen de procesos, documentación y gobierno corporativo. “Para un banco, una empresa donde el dueño hace todo es difícil de medir”, explica. La solución, señala, es institucionalizar la gestión. “Que todo tenga un orden y existan protocolos”.
Desde otra arista, Carla Cano, de Vinci Compass, pone el foco en la calidad de la deuda. No toda suma financiamiento: “hay deuda que construye y deuda que destruye valor”, recuerda. La diferencia está en el uso. Si se toma para cubrir déficits, erosiona la empresa; si financia proyectos con retorno, la potencia.
Al respecto, la ejecutiva plantea tres criterios: tener claridad sobre el flujo de repago, estructurar correctamente los plazos y asegurar que el retorno del proyecto supere el costo del financiamiento. A esto suma dos variables críticas: calzar moneda y plazo. “Hemos visto empresas con activos de largo plazo financiados con deuda de corto plazo. Eso agrava el problema”, advierte.
Cano también subraya que una empresa bien gestionada —con transparencia financiera y disciplina— puede acceder a financiamiento incluso más rápido que una grande sin estructura. En paralelo, el mercado ha ampliado las alternativas: desde deuda privada más flexible hasta instrumentos como factoring o leasing, además del capital, que si bien es más costoso, permite escalar.
Ian Fry, de Une Asesores Financieros, introduce otra solución clave: cada vez más empresas familiares evalúan el ingreso de socios estratégicos para financiarse. No se trata solo de capital, sino de capacidades: tecnología, acceso a nuevos mercados o fortalecimiento del modelo de negocio.
Para que la sociedad funcione, recomienda: “Las empresas familiares tienen un ADN muy marcado. Si no hay compatibilidad cultural, el conflicto es inevitable”, señala. Por eso, además del aporte económico, es clave definir reglas claras de gobierno corporativo desde el inicio para saber cómo se hará la sociedad.
“Una sociedad es como un matrimonio, a veces el problema no es el tema financiero, sino la convivencia”, resalta.
LEA TAMBIÉN: Carlos Añaños después de AJE: sus inversiones y mentoría en su nueva etapa en Perú
Sucesión familiar: ordenar antes de que sea urgente
Si el financiamiento define el crecimiento, la sucesión define la supervivencia del negocio familiar. Y, en la mayoría de casos, sigue siendo el tema más postergado. Muchos aun desconocen si ya existe un testamento en la familia.
Miguel Puga, socio de PwC, lo resume en una frase: “La peor sucesión es la que ocurre por sorpresa”. Por supuesto, la solución pasa por anticiparse: definir reglas de reparto, políticas de dividendos y estrategias de diversificación del patrimonio. Además, entender que los negocios evolucionan. “Lo que hoy sostiene a la empresa no necesariamente será lo mismo en el futuro”, afirma, por lo que la capacidad de adaptación también forma parte de la planificación sucesoria.
Algunas de las empresas familiares que han logrado sortear los desafíos internos y externos en Perú. Muchas de ellas ahora tienen a miembros de su cuarta y quinta generación involucrados. //Foto: Gestión
Desde el frente legal, Camilo Maruy, senior Partner en Rebaza Alcázar & De Las Casas, advierte que la sucesión también es un tema tributario.
En familias con activos o miembros en distintos países, la falta de planificación puede generar costos fiscales elevados o estructuras ineficientes. Por ello, recomienda un enfoque integral: considerar jurisdicciones, vehículos legales —como fideicomisos o fundaciones— y el impacto del domicilio fiscal del titular del patrimonio.
Luis Francisco Paz, del Estudio Miranda & Amado, pone el foco en la gobernanza familiar. En muchos casos, comenta, los conflictos familiares no nacen en el directorio o en la mesa del domingo, sino en espacios informales: reuniones familiares o incluso chats de WhatssApp.
LEA TAMBIÉN: Empresas familiares en Perú: 10 desafíos hacia el 2026 y cómo superarlos
¿Cuál es la solución? “Institucionalizar esos espacios a través de asambleas familiares y protocolos que definan reglas claras. El conflicto es inevitable, pero se puede canalizar”, afirma. Herramientas como pactos de accionistas, testamentos bien estructurados o fideicomisos ayudan a ordenar ese proceso y evitar que las tensiones afecten la operación.
Finalmente, Pablo Montalbetti, Socio principal de FamilyLINK, y con casi cuatro décadas asesorando empresas familiares, plantea una condición clave: no siempre es momento de hacer la sucesión. Para que funcione una sucesión familiar, deben cumplirse tres criterios: que los accionistas estén alineados y aprueben la sucesión, que exista un sucesor preparado y que la empresa no esté en crisis. “Si no se cumplen, lo más recomendable es postergar o considerar una alternativa: profesionalizar la gestión con un ejecutivo externo. No siempre el mejor heredero es el mejor gestor”, señala.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
