En el papel, la conversación sobre equidad de género en las empresas peruanas parece haber avanzado. Hay políticas, comités y declaraciones públicas. Pero cuando se mira la cima de la pirámide —los directorios, las gerencias generales y los salarios de los niveles más altos— la fotografía es menos alentadora: Perú está ‘jalado’. Es uno de los países con menor representación femenina en los altos cargos.
Los últimos resultados del Ranking Aequales 2025, que ha medido a más de 2,400 organizaciones en América Latina durante 11 años, muestran que Perú no solo avanza más lento que Colombia y México en representación femenina en posiciones clave, sino que mantiene brechas salariales significativas en la alta dirección.
Liderazgo: más mujeres, pero pocas en la cúspide
De acuerdo a información compartida por Aequeales a G de Gestión, en América Latina, el 24% de las empresas tiene una mujer como CEO. En Colombia, la cifra alcanza el 30%. En Perú, en cambio, solo el 15% de las organizaciones está liderada por una mujer, cinco puntos menos que en 2022.
Diseño: Kelly Villanueva (G de Gestión)
La distancia se amplía cuando se revisan los directorios. Mientras en Colombia el 35% de los asientos en juntas directivas es ocupado por mujeres, el porcentaje en Perú cae casi 10 puntos porcentuales, hasta 26%. Es decir, uno de cada cuatro puestos en el máximo órgano de decisión empresarial.
En niveles de liderazgo (gerencias y posiciones estratégicas), Perú alcanza 41.5%, por debajo de Colombia (49%) y ligeramente por encima de México (33%). Sin embargo, la caída entre el nivel intermedio y la cima revela un “techo de cristal” persistente.
“Con estos datos, podríamos afirmar que Colombia es hoy el mejor país de la región para una mujer líder, mientras que Perú sigue siendo uno de los países con mayores obstáculos para el ascenso profesional femenino”, resume Paula Torres, coordinadora de Consultoría de Aequales.
¿Y qué ha hecho Colombia de diferente? En el país cafetalero existen políticas de cuotas, aunque principalmente aplican para cargos públicos. En el sector privado no hay una normativa que exija metas de representación. No obstante, “las buenas prácticas han estado más vinculadas a generar conciencia sobre la importancia de contar con mujeres en posiciones de liderazgo”.
Entre las prácticas más destacadas, comenta Torres, están los procesos de selección inclusivos, la conformación de paneles de entrevistadores diversos y políticas de reclutamiento que prohíben preguntas relacionadas con la vida personal o la maternidad. Estas medidas han contribuido a mejorar los indicadores, señala.
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Brecha salarial: el talón de Aquiles
Si el liderazgo preocupa, la brecha salarial confirma el rezago. En Perú, el 42% de las organizaciones mantiene una brecha superior al 18% en los niveles altos de liderazgo. Es decir, en casi la mitad de las empresas analizadas, los hombres ganan al menos 18% más que las mujeres en cargos directivos.
Colombia muestra mejores indicadores: la brecha promedio es de 14%, aunque el 42% de sus empresas aún mantiene diferencias mayores al 15% en niveles directivos. México, por su parte, registra la brecha promedio más alta (21%), pero con mayores esfuerzos formales en política salarial.
El primer paso, insisten la experta, es medir. “Lo que no se mide no se gestiona. Las empresas deben diagnosticar las diferencias salariales por género: cuánto ganan mujeres y hombres, y analizarlo por niveles jerárquicos”, dice Paula Torres.
Para calcular la brecha, Aequales ponderó la diferencia mensual promedio en los tres niveles más altos de las compañías. No basta con comparar promedios generales; hay que analizar el impacto de factores como la maternidad. “La evidencia muestra que la penalización por maternidad es una de las principales causas de la brecha. Además, persiste la falta de corresponsabilidad en el hogar: las mujeres siguen asumiendo casi tres veces más tareas de cuidado que los hombres”, comenta.
Pocas acciones intencionales
“La evidencia muestra que la penalización por maternidad es una de las principales causas de la brecha. Además, persiste la falta de corresponsabilidad en el hogar: las mujeres siguen asumiendo casi tres veces más tareas de cuidado que los hombres”, comentan desde Aequelaes. (Foto: Pixabay)
Más allá de los números agregados, la diferencia entre países se explica por la profundidad de las políticas.
En Perú, el 25% de las empresas cuenta con un banco de mujeres de alto potencial y solo el 15% implementa procesos formales de sponsorship. En México, en cambio, el 52% tiene bancos de talento femenino y el 49% aplica programas de patrocinio activo.
El sponsorship va más allá de la mentoría: implica que un líder —hombre o mujer— respalde activamente el talento femenino, visibilice sus logros y la promueva en espacios donde no está presente.
El negocio detrás de la equidad
Respecto a los KPIs que han fortalecido las empresas en Colombia —y que pueden interesar a gerencias financieras en países como Perú—, destacan indicadores vinculados a rentabilidad, contratación y retención de talento desagregados por género. La retención es clave, porque reducir la rotación implica ahorros significativos en costos de búsqueda y capacitación, resalta Torres.
También son relevantes los indicadores relacionados con sostenibilidad y responsabilidad corporativa. Hoy, muchas empresas que buscan financiamiento de organismos internacionales o bancos de desarrollo deben cumplir con estándares de diversidad e inclusión. Existen además índices internacionales, como el Dow Jones Sustainability Index, que otorgan puntajes en función de estos criterios. Un mayor puntaje aumenta la competitividad y el atractivo frente a inversionistas.
Además, un análisis desarrollado por investigadores del CESA y Apoyo Consultoría, utilizando la data del Ranking PAR, de Aequales, realizado a más de 300 organizaciones en Perú y Colombia, logró un resultado fue contundente: las compañías que cumplen estándares de diversidad e inclusión —es decir, que cuentan con una política formal, un plan de acción, principios claros y gestión de talento libre de sesgos— son hasta 25% más rentables.
El impacto se reflejó en el ROA (retorno sobre activos), que aumentó hasta en 25% en las empresas que trabajaban activamente en diversidad, equidad e inclusión. La evidencia también muestra que las compañías con más de 30% de mujeres en directorios son hasta 13% más rentables.
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2030: entre la polarización y la IA
El contexto, sin embargo, no es sencillo. La polarización política ha llevado a algunas empresas a moderar su discurso en diversidad.
De cara al 2030, el escenario plantea desafíos importantes. “Estamos en un momento geopolítico complejo, con altos niveles de polarización. Muchas empresas han optado por dejar de comunicar sus avances por temor a la polarización. Sin embargo, el reto es demostrar con datos que estas estrategias generan resultados concretos”, señala la ejecutiva.
Trabajar de manera estratégica implica definir KPIs claros: indicadores de rentabilidad, retención de talento, diversificación de clientes y acceso a inversiones. Contar con estos datos permite sostener la estrategia frente a directorios y líderes que cuestionan su pertinencia.
Otra tendencia central es la inteligencia artificial. De cara al 2030, la IA debería convertirse en una herramienta que acelere el cierre de brechas y no que las amplíe. No obstante, existe el riesgo de que la automatización afecte particularmente áreas como recursos humanos o gestión del talento, donde hoy hay alta participación femenina. Si no se toman medidas, podría incrementarse el desempleo, especialmente entre mujeres.
Finalmente, otra tendencia clave es integrar la diversidad a toda la cadena de valor. Las estrategias de sostenibilidad deberán estar cada vez más conectadas con equidad de género, no solo a nivel interno, sino también con proveedores, clientes y aliados. “Si las organizaciones logran consolidar modelos de gobernanza sólidos, medir resultados y vincular la diversidad con rentabilidad y sostenibilidad, el escenario al 2030 podría ser de mayor equidad y competitividad. De lo contrario, las brechas podrían ampliarse en un contexto de transformación tecnológica acelerada”, finaliza.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
