Para evitar que su competencia y habilidad se convierta en una desventaja, siga estos tres pasos para convertirse en un buen líder.
1. Deje de amortiguar a su equipo
Algunos líderes a los que he asesorado equiparan el control con el cuidado. Se convierten en “gerentes paraguas”: líderes bienintencionados que suavizan los conflictos, atenúan las críticas y minimizan la confusión. Este es el rol de amortiguador. Y con el tiempo, entrena al sistema para depender de su trabajo emocional.
Deja de aislar al sistema de su propia retroalimentación. Cuando los demás se ven obligados a experimentar las consecuencias de una propiedad poco clara, un proceso débil o expectativas desalineadas, comienza a formarse la responsabilidad.
Pregúntese:
— ¿De qué incomodidad estoy protegiendo a otros que en realidad necesitan sentir?
— ¿En qué situaciones estoy estabilizando cuando debería estar haciendo visible un problema?
— Cuando “intervengo”, ¿estoy liderando o rescatando?
Luego pase de absorber la tensión a exponerla:
— Nombre el patrón antes de intentar solucionarlo.
— Deje el silencio en la sala el tiempo suficiente para que los demás perciban lo que falta. Deje de levantar la mano y permita que el sistema sienta el peso de la disfunción. Y cuando todos lo miren a usted, pregunte: “¿Quién debería hacerse cargo de esto?”
Contenga menos, refleje más. Si siempre absorbe la tensión, la organización nunca desarrollará la fuerza para sostenerla.
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2. Deje de arreglarlo todo
He visto a muchas personas de alto desempeño caer en la trampa del sesgo de autoeficacia: la creencia de que, si usted puede hacer algo más rápido o mejor que otra persona, entonces debería hacerlo. Ese impulso puede ayudar a construir su reputación de competencia, pero en niveles sénior limita su influencia. Este es el rol del solucionador.
La competencia no debería significar hacer más cosas, sino permitir que otros hagan más de lo que es importante.
Pregúntese:
— ¿Qué trabajo sigo asumiendo porque es más fácil que ver a otra persona esforzarse o equivocarse?
— ¿Quién podría hacerse cargo de una parte de esto, incluso si lo hará de manera diferente?
— ¿Qué me dice esta dependencia sobre la forma en que estoy liderando?
Luego cambie el objetivo: de producir resultados a replicar capacidad:
— Delegue la autoridad públicamente para que la responsabilidad sea visible.
— Acompañe y entrene para desarrollar capacidades, no solo para obtener desempeño.
— Observe el trabajo “boomerang” que sigue regresando a usted como una señal de dependencia sistémica, no como una prueba de su confiabilidad.
Cuando pasa de arreglar a habilitar, deja de ser la red de seguridad del sistema y empieza a convertirse en su multiplicador. Su trabajo es señalar los problemas y ayudar a asignar la responsabilidad donde realmente corresponde.
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3. Deje de traducir todo
Muchos líderes confiables se enorgullecen de su capacidad para entrar en la ambigüedad y darle sentido. Intervienen cuando hay caos en la parte alta de la organización (prioridades que chocan, objetivos vagos o responsabilidades poco claras). Traducen la confusión en movimiento.
Este es el rol del traductor. Los traductores absorben la tensión de decisiones que el sistema aún no ha resuelto. Usted hace que el trabajo avance sin una responsabilidad explícita. Con el tiempo, eso genera una infiltración de decisiones.
El instinto de resistir dice: Si yo no decido, nada avanza. El instinto de la resiliencia pregunta: ¿Quién es realmente responsable de tomar esta decisión?
Para interrumpir esta expansión de decisiones, pregúntese:
— ¿Este problema realmente necesita resolverse?
— ¿Es este mi problema para resolver?
— ¿Necesito resolverlo yo solo?
— Si no, ¿de quién es el problema? ¿Lo he hecho explícito?
Estas preguntas interrumpen el hábito automático de asumir la responsabilidad y ralentizan la transferencia silenciosa de autoridad. La mayoría de los líderes sobrecargados con los que he hecho este ejercicio se dan cuenta de que la mitad de los incendios que están apagando ni siquiera les corresponden.
Por: Luis Velasquez (executive Coach for CEOs & C-suite)
