La naturaleza de mi ocupación me permite observar la dinámica de los directorios de las empresas con las que interactúo. Así, puedo apreciar las buenas prácticas de algunos, así como las dificultades que otros enfrentan. En los últimos años, he sido testigo de situaciones en las que la falta de decisiones estratégicas por parte de los directorios ha impactado el rumbo de las organizaciones. Empresas que reaccionaron con lentitud frente a cambios regulatorios, compañías que no anticiparon crisis reputacionales o incluso organizaciones que mantuvieron estrategias comerciales agotadas por falta de cuestionamiento interno.
Todo ello suele originarse en espacios de gobernanza que navegan en la zona de confort, dejando poco espacio para el ejercicio estratégico, que generalmente trae incomodidad y exige voluntad para analizar cambios en el statu quo.
En la práctica, es común ver sesiones extensas, con múltiples puntos en agenda, donde se consume mucho tiempo en la revisión de reportes y aprobaciones, pero se dedica poco espacio a la discusión estratégica. El resultado es un directorio activo en apariencia, pero con una contribución real por debajo de su potencial.
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El desafío más complejo es que los propios directorios rara vez logran evaluarse con objetividad. Desde dentro, resulta difícil cuestionar dinámicas, identificar sesgos o reconocer cuándo el espacio ha dejado de ser verdaderamente estratégico. La confianza interna, que es necesaria, puede convertirse también en un obstáculo para la autocrítica.
Con el tiempo, esta falta de revisión genera una inercia silenciosa. No se trata de una crisis evidente, sino de señales sutiles que empiezan a normalizarse:
• La toma de decisiones se vuelve más lenta
• Las tensiones quedan sin expresar
• La supervisión se vuelve procedimental en lugar de estratégica
• La innovación desaparece de la agenda
A esto se suma otro síntoma relevante: el directorio deja de desafiar a la gerencia y pasa a validar sus propuestas. Cuando esto ocurre, se pierde uno de los principales roles de la gobernanza: elevar la calidad del pensamiento estratégico.
Estos síntomas no suelen generar una alarma inmediata, pero sí tienen un efecto acumulativo. Cuando un directorio entra en esta dinámica, deja de anticipar y comienza a reaccionar. Pierde la capacidad de cuestionar, de contrastar perspectivas y de tomar decisiones con visión de largo plazo.
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El impacto no es menor. La empresa pierde velocidad, claridad estratégica y capacidad de adaptación. En entornos cada vez más exigentes, esto no solo limita el crecimiento: lo pone en riesgo. Un directorio que no evoluciona termina como espectador del negocio, en lugar de ser un actor clave en su desarrollo.
Romper esta inercia requiere una intervención deliberada. La forma más efectiva de hacerlo es a través de evaluaciones externas, estructuradas y objetivas del directorio. No como un mero ejercicio, sino como una herramienta estratégica que permita observar la organización desde fuera.
Una evaluación bien ejecutada permite:
• Observar las dinámicas reales del directorio en acción
• Recoger percepciones honestas de directores y equipo ejecutivo
• Aplicar criterios rigurosos de gobernanza
• Generar retroalimentación anónima, incluso sobre el rol del presidente
Pero el verdadero valor no está en el diagnóstico, sino en lo que se hace con él. El resultado debe traducirse en un plan de acción concreto, con decisiones claras sobre cómo mejorar la composición, las dinámicas y la agenda del directorio.
En última instancia, los directorios deben buscar conocimiento, no comodidad. Su rol no es validar, sino desafiar; no es acompañar, sino elevar la calidad de las decisiones.
Porque hay una verdad incómoda en el gobierno corporativo: un directorio que no se evalúa deja de evolucionar. Y en un entorno donde las empresas compiten por velocidad, talento y adaptación, dejar de evolucionar simplemente no es una opción.
*Esta columna fue escrita por Ricardo Fernández Ribbeck, socio de Amrop Perú
