Cada esfuerzo en innovación en productos y servicios representa una oportunidad para generar un impacto positivo en la sociedad. Asimismo, representa una de las decisiones críticas que darán forma al futuro del negocio y a la organización que lo gestionará en los años venideros.
Que esta oportunidad se aproveche o se desperdicie depende sin duda del talento que la lidere, pero en muchas ocasiones pasamos por alto el rol del gobierno interno de la organización.
Clayton Christensen, profesor de Harvard y autor de la teoría de innovación disruptiva, plantea el dilema de la innovación: un incumbente no puede ser su propio disruptor debido a que los mecanismos e incentivos internos están diseñados para la estabilidad, no para el cambio.
Como solución, propone llevar a cabo iniciativas de innovación en canales separados de la organización principal, donde puedan tener un sistema propio de aseguramiento de recursos que no compita con el negocio actual. De lo contrario, siempre perderían.
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Las empresas que no adoptan este enfoque suelen ver morir sus iniciativas, abandonadas o convertidas en proyectos ‘zombie’ por falta de recursos. Las que lo adoptan avanzan más rápido, hasta alcanzar un punto crítico en el que les resulta difícil integrar la iniciativa al negocio principal y optan por dejarla operar independientemente como un negocio paralelo.
Entonces, ¿cómo podría el gobierno corporativo asegurar el éxito en la ejecución de la innovación para que estos nuevos productos, servicios o negocios prosperen y transformen el negocio?
La solución organizacional más común es crear un comité de innovación. Cada vez que escucho la palabra ‘comité’, recuerdo una frase irónica atribuida al diseñador del Mini, que dice que un camello es un caballo diseñado por un comité. Sin embargo, el comité en sí no es ni la solución ni el problema. Lo esencial es la dinámica y el mandato del mismo.
Para comprender este mandato y dinámica, debemos entender que la naturaleza de la innovación no radica en probar si los nuevos servicios o negocios son económicamente viables y tecnológicamente factibles –de hecho, sería casi una contradicción poder hacer esto a priori– sino más bien en hacerlos viables y factibles en un continuo proceso de experimentación. Esa es la tarea. Es difícil y riesgosa, pero también gratificante.
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Si los miembros del comité entienden su mandato solamente como un ente de cuestionamiento y validación, casi puedo garantizar que, por una realidad tautológica, podrán frenar todas las iniciativas presentadas, o dejar pasar solo aquellas más parecidas al negocio ordinario.
Sin embargo, en mi experiencia he podido trabajar con personas que han hecho la diferencia al entender su responsabilidad más como facilitadores, para que esas iniciativas vean la luz. Gran parte del trabajo se daba, por supuesto, en encuentros grupales periódicos, pero encontré mucho valor en las interacciones individuales, donde a través del cuestionamiento y propuestas, fortalecíamos y adaptábamos las iniciativas para que superen las barreras que íbamos encontrando.
Necesitamos mejores servicios y productos que den forma a empresas capaces de resolver los problemas sociales persistentes. Por eso, mi deseo de Año Nuevo para los líderes de transformación es que tengan a su lado personas valientes y proactivas, dispuestas a dejar de lado sus egos y paradigmas para arremangarse y hacer realidad una mejor versión de la empresa y la sociedad.
