Escribe: Paolo Tavara, director de operaciones de Trust Services
Durante los últimos años he visto cómo la movilidad interna y el reskilling dejaron de ser una aspiración de largo plazo para convertirse en una exigencia operativa. Las organizaciones necesitan mover talento, reconvertir perfiles y cubrir roles críticos sin frenar el negocio. La pregunta relevante ya no es si conviene apostar por estos procesos, sino cómo hacerlo con criterio, método y datos.
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En la práctica, muchas iniciativas de movilidad interna fallan por una razón simple: se activan sin un diagnóstico serio. Se asume que un buen desempeño pasado garantiza éxito en un nuevo rol o que la motivación basta para cerrar brechas técnicas. Esa lógica suele terminar en frustración. Mover personas sin una evaluación rigurosa por competencias es avanzar sin mapa: se generan desajustes, se debilita la confianza en el proceso y, en el peor de los casos, se afecta la operación.
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Antes de impulsar cualquier movimiento interno, hay preguntas que no pueden quedar sin respuesta. ¿Qué habilidades existen realmente dentro de la organización? ¿Cuáles pueden desarrollarse en plazos razonables y cuáles no? ¿Qué tan alineadas están las personas con la cultura, el estilo de liderazgo y la forma real de trabajar? ¿Dónde las brechas son tan amplias que insistir en un proceso interno termina siendo más costoso que buscar talento externo? Sin esa claridad, la movilidad se vuelve una apuesta más emocional que estratégica.
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La evidencia refuerza este punto. De acuerdo con estudios de McKinsey & Company, una mayoría de empresas reconoce enfrentar brechas críticas de habilidades en el corto plazo, pero solo una fracción cuenta con mecanismos sólidos para mapear competencias internas y tomar decisiones basadas en datos. El resultado es un desfase entre el discurso sobre desarrollo de talento y la capacidad real de ejecutarlo.
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Una evaluación por competencias bien diseñada permite cerrar esa brecha. El primer paso es definir con precisión qué competencias son críticas para cada rol, alineándolas con la estrategia del negocio y no únicamente con una descripción de puesto genérica. No todas las habilidades pesan lo mismo, y confundir requisitos operativos con capacidades estratégicas suele distorsionar el proceso desde el inicio.
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El segundo paso es medir de forma objetiva. Combinar evaluaciones de conocimientos, capacidades cognitivas y comportamientos observables ayuda a reducir sesgos y a obtener una visión más completa del potencial de cada persona. Sin esta mirada integral, las decisiones tienden a apoyarse en percepciones, afinidades o antigüedad, variables que rara vez predicen un buen desempeño en un rol distinto.
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El tercer paso, muchas veces olvidado, es convertir los resultados en decisiones concretas. Una evaluación que no se traduce en planes de reskilling claros, movimientos internos bien diseñados o ajustes en la estructura del equipo se queda en un ejercicio diagnóstico sin impacto real. El valor aparece cuando la información guía acciones específicas y medibles.
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A este enfoque debe sumarse una lectura clara del fit cultural. Las competencias técnicas pueden desarrollarse, pero la alineación con valores, formas de trabajo y expectativas del entorno es lo que determina la sostenibilidad de cualquier movimiento interno. Ignorar esta dimensión incrementa el riesgo de rotación, desgaste y pérdida de confianza, incluso cuando la persona tiene las habilidades técnicas necesarias.
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Cuando la movilidad interna se apoya en evaluaciones por competencias y fit cultural, deja de ser una respuesta reactiva frente a una vacante urgente y se convierte en un proceso estructurado. Se reducen errores de asignación, se acelera la cobertura de roles críticos y se fortalece la percepción de desarrollo profesional dentro de la organización.
