Las organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.
El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?
El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.
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Un diagnóstico práctico para líderes
El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?
La perseverancia, la humildad y el compromiso son algunas de las cualidades que todo líder debe tener actualmente. Foto: Freepik.
Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste
Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.
Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:
— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?
— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?
— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?
— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?
— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?
— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?
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Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado
La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.
Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.
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Paso 3: Reequilibre de manera intencional
El paso final es ajustar. Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.
O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.
Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.
Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.
*Por: Mark van Vugt (profesor de psicología evolutiva y psicología laboral en la Universidad Libre de Ámsterdam), Xiaotian Sheng (doctorado en Psicología Organizacional por la Universidad Libre de Ámsterdam) y Wendy Andrews (directora administrativa del Amsterdam Leadership Lab)
