En las entrevistas más decisivas, aquellas en las que se define quién conducirá una organización, no solo evaluamos a otros; también revelamos cómo pensamos. En cada encuentro operan dos sistemas simultáneos: uno intuitivo y otro analítico. El primero reacciona en milisegundos y detecta confianza, calidez o incomodidad. El segundo actúa más despacio, contrasta hechos, explora historias y busca evidencia.
El psicólogo cognitivo y premio Nobel Daniel Kahneman denominó a ambos Sistema 1 (rápido, emocional, automático) y Sistema 2 (lento, deliberado, lógico)*. Ambos resultan esenciales para un juicio sólido: la intuición nos dice dónde mirar; la razón señala en qué confiar. Pero Kahneman introdujo una idea más sutil: la intuición diferida (delayed intuition)**, la capacidad de dejar que una impresión madure antes de convertirla en conclusión. No toda intuición es inmediata; algunas requieren tiempo para asentarse, integrarse con la evidencia y volverse confiables. A diferencia de la corazonada o gut feeling instantáneo, la intuición diferida es intuición sometida a reflexión. Los decisores experimentados saben que lo que parece claro en el momento puede transformarse en una comprensión más profunda cuando la emoción se enfría y la razón toma su lugar.**
LEA TAMBIÉN: Guía práctica para sabotear tu carrera profesional, por Inés Temple
Tras años de observar a líderes en acción, nuestro inconsciente aprende a reconocer patrones: confianza que inspira, convicción que roza la rigidez o el ego, lenguaje que encubre inseguridad. Sin embargo, en el contexto de las entrevistas de ejecutivos, la intuición debe tratarse como hipótesis, no como una conclusión. El entrevistador disciplinado se detiene, recopila datos y permite que la intuición madure junto a la evidencia, transformando impresiones rápidas en juicios informados.
"En la práctica, especialmente al entrevistar ejecutivos, significa darle tiempo al juicio. No se trata de eliminar la intuición, sino de posponerla hasta que haya evidencia suficiente." | Crédito: Freepik
Recuerdo a un colega que decía: “Cuando conozco por primera vez a los candidatos, observo cómo se desenvuelven. En los primeros minutos sé si funcionarán o no”. Ese es un ejemplo claro de intuición convertida en conclusión apresurada. En esos primeros minutos actúan los sesgos: el de afinidad nos hace preferir a quienes se parecen a nosotros; el efecto halo permite que un solo rasgo —por ejemplo, el carisma o la elocuencia— opaque el conjunto; y el sesgo de confirmación nos lleva a buscar solo lo que refuerza nuestra impresión inicial.
Los mejores entrevistadores no reprimen su instinto: lo estructuran. Empiezan registrando sus primeras impresiones —tono, aplomo, energía relacional— sin decidir nada (Sistema 1). Luego activan el Sistema 2: preguntas conductuales, evidencia concreta, resultados y aprendizajes. Solo después retornan a la intuición, ahora diferida, refinada e informada. Este ciclo protege del impulso. Como explica Kahneman: “La clave es retrasar la intuición. No la formes demasiado pronto. Analiza primero cada dimensión y solo después permite que tu intuición actúe.”***
LEA TAMBIÉN: Tres reglas para combatir el agotamiento digital en el trabajo
Entrenar el pensamiento y afinar los procesos resultan dos aspectos clave para armonizar intuición y análisis en la selección de ejecutivos. Antes de reunirse con los candidatos, es clave definir con precisión las características y comportamientos que predicen el éxito en la posición. Las preguntas deben construirse para evaluar esos atributos, qué debe lograr y cómo debe comportarse la persona para alcanzarlo, y aplicarse de forma consistente a todos los candidatos. Finalmente, las respuestas deben evaluarse con criterios claros y comparables, no por afinidad o estilo personal. Solo entonces debe entrar en juego la intuición diferida.
Aplicar la intuición diferida no es sencillo porque desafía tres impulsos humanos muy profundos: decidir rápido, buscar confirmación inmediata, y mostrar seguridad ante los demás. Requiere un tipo de entrenamiento mental poco habitual: tolerar la incertidumbre y resistir la tentación de decidir demasiado pronto. En la práctica, especialmente al entrevistar ejecutivos, significa darle tiempo al juicio. No se trata de eliminar la intuición, sino de posponerla hasta que haya evidencia suficiente. Solo entonces el instinto se convierte en un aliado de la razón. El costo de no hacerlo se mide en valor perdido y oportunidades que no vuelven.****
(*) Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
(**) Kahneman, D., & Klein, G. (2009). “Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree.” American Psychologist.
(***) Daniel Kahneman: Putting Your Intuition on Ice. The Knowledge Project, episodio 68. }
(****) The High Cost of Poor Succession Planning. Harvard Business Review, edición mayo-junio 2021.
Tiene más de 20 años de experiencia en posiciones de liderazgo en banca, tecnología, recursos naturales, consultoría y como emprendedor. Se especializa en la búsqueda y selección de talento, evaluación de liderazgo y planes de sucesión en los sectores industriales, servicios financieros y servicios de tecnología. Es mentor y emprendedor Endeavor.
