Cuando Gary Urteaga y Manuel Olguín no pudieron comprar el dominio web Papaya.cl —costaba cerca de US$ 20,000, un monto impensable de gastar para una empresa que apenas arrancaba—, cambiaron el nombre del proyecto a Cinepapaya. Esa es una de las primeras anécdotas que recuerda Gary, cofundador de la startup peruana que logró el primer exit exitoso del ecosistema local. La otra anécdota es cómo le pidió al cofundador de Apple Computer, Steve Wozniak, que promocionara su emprendimiento.
Casi una década antes de que los pagos digitales se masificaran en Perú, antes de que alguien pensara en Yape y cuando a los peruanos nos parecía normal hacer cola para comprar una entrada al cine, Gary, Manuel e Inma Cañadas se unieron con el objetivo de desaparecer las filas de nuestras vidas, no solo las del cine.
“Queríamos ser una superapp, una plataforma transaccional para comprar diferentes productos o servicios, no solo entradas al cine”, dice Gary en diálogo con G de Gestión.
“Queríamos ser una superapp, una plataforma transaccional para comprar diferentes productos o servicios, no solo entradas al cine”, dice Gary Urteaga en diálogo con G de Gestión.
El primer acto: pivotear a tiempo
Papaya nació casi de la “mala suerte” de un primer proyecto fallido en 2011. Gary y Manuel apostaban por copiar el modelo de Netflix y traerlo a Latinoamérica. Con ese speech convencieron a su primer inversionista, el peruano Gonzalo Begazo, ex CFO de Google y AJE, y actualmente CEO de Chazki. Pero cuando tenían todo listo para lanzar la plataforma, el gigante del streaming anunció su ingreso a América Latina. ¿Cómo competir contra Goliat? A eso se sumaron las barreras legales para licenciar películas: costaba un dineral.
Startup Cinepapaya fue comprada por firma Fandango en 2016. En 2020, tras el cierre de diversos comercios por la pandemia, Fandango anunció el cese de sus operaciones en varios países de la región, incluyendo Perú.
Lejos de cerrar sus oficinas en Miraflores, el equipo decidió pivotear a tiempo. Así priorizó otro proyecto que había desarrollado en paralelo: una plataforma para mostrar trailers, horarios y sinopsis, que recibía cientos de visitas diarias sin haber invertido en publicidad. Era Papaya.pe, que luego se convertiría en Cinepapaya.pe.
“Eso es clave en una startup”, destaca Gonzalo Begazo. “Cuando uno invierte en una startup, lo hace más por el jinete que por el caballo. La startup pivotó, como lo hacen muchos, pero el jinete (equipo) siguió siendo el mismo: ejecutando, hablando con las cadenas, creciendo en usuarios y retención”, explica.
Gary recuerda: “Cuando nos presentábamos ante los inversionistas no le hablábamos de rentabilidad, sino de que nuestra visión era transformar la industria del ticket, de albergar muchas más aplicaciones”.
Gonzalo Begazo, hoy CEO de Chazki, fue el primer inversionista ángel de Cinepapaya. En sus palabras, el retorno que logró tras la venta de startup peruana "fue significativa".
Ese mismo año, cuando el Perú apenas contaba con unas cuantas incubadoras de innovación, Cinepapaya fue seleccionado por Wayra Perú —de Telefónica—, una vitrina que les abrió redes, metodología y capital semilla, y por Startup Chile. En conjunto, recibieron una inyección semilla de US$ 90,000. Luego, Gonzalo Begazo y Carsten Korch invirtieron US$ 25,000 cada uno. Con este primer capital, el siguiente paso fue negociar con las cadenas de cine para integrar la pasarela de pagos.
Desarrollaron dos propuestas: un canal B2C para la venta online de entradas (Cinepapaya) y otro B2B de marca blanca para los exhibidores (cadenas de cine). Cada canal llegó a representar cerca del 50% de los ingresos, una ecuación que aceleró la adopción y el volumen.
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Para diciembre de 2012, cuando ya alcanzaban sus primeros 10,000 usuarios registrados, 500 Startups invirtió en la empresa tras verla en el Wayra Global Demo Day. Para entonces, y tras hacer un trabajo de hormiga y varias reuniones, ya trabajaban con el 50% del mercado de cines en Perú (UVK, Cinemark, entre otros). El único gran jugador con el que no cerraron fue con el que mantenía una posición dominante: Cineplanet.
“Cuando Cinepapaya vio que ya no podía sumar más clientes en el mercado local, decidió salir”, recuerda Begazo. Así comenzó la expansión. Era 2013. Cerraron una ronda de US$ 500,000 para crecer en la región y, en 2014, el gigante brasileño Movile invirtió US$ 2 millones, pues había calculado que la empresa podría valer unos US$ 7 millones. Se sabe hoy que Cinepapaya llegó a operar en 29 países, incluyendo mercados como Malasia, Filipinas y Nigeria, de acuerdo a información de Urteaga.
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De una tecnología a una superapp
La propuesta de valor de Cinepapaya se construyó sobre una combinación poco habitual en el ecosistema local: integraciones complejas con sistemas de exhibidores internacionales y soluciones “turn-key” para cadenas con menor madurez digital. Venta online, validación de tickets y analítica convivían en una misma arquitectura. Esa dualidad —plataforma propia y servicios de marca blanca— permitió a la startup crecer con rapidez y desarrollar una lógica de escalabilidad.
Hacia 2015 y 2016, su músculo tecnológico ya soportaba más de 1.200 pantallas. En una crónica del periodista Joseph Zárate se señalaba que la empresa había alcanzado una valorización cercana a los US$ 30 millones y que su base de usuarios crecía a doble dígito cada mes. Urteaga y Begazo optaron por no confirmar cifras, amparados en acuerdos de confidencialidad.
“Enamórate del problema”, repite Manuel Begazo durante esta entrevista. Quizá por eso, cuando Gary Urteaga, Manuel Olguín e Inma vieron la posibilidad de extender su tecnología a otros sectores, avanzaron sin titubeos. Bajo Papaya Holding, exploraron verticales como pasajes para transporte interprovincial, conciertos, gastronomía, eventos deportivos, museos e incluso la venta de entradas a Machu Picchu. Gary -quien además participó en la creación de la plataforma Joinnus (que más tarde sería comprada por Credicorp)- recuerda que llegaron a trabajar con Cruz del Sur y con la Federación Peruana de Fútbol.
“Vender creciendo”: la lógica del exit
El alcance logrado por Cinepapaya en menos de cuatro años despertó el interés de Fandango, filial de NBCUniversal y Comcast, que tras adquirir Ingresso en Brasil buscaba ampliar su presencia en Latinoamérica. “En diciembre de 2016, después de más de 18 meses de negociaciones internas y externas, se vendió el 100% del holding Papaya a Fandango”, recuerda Urteaga, quien reconoce que él no quería vender la empresa. El monto de la transacción no se hizo público, pero Begazo resume la operación: “Fue un buen retorno. Respondió a la tesis de invertir temprano, asumir riesgo y apostar por una rentabilidad relevante”.
Desde su rol como primer inversionista ángel, Begazo explica que no se trató de una compra de activos aislados, sino de una apuesta por el equipo, el software y las relaciones comerciales (Cinepapaya había logrado formar relaciones con Google, Apple y Facebook). “A veces resulta más eficiente adquirir a quien ya integró sistemas, montó operación y construyó vínculos, que empezar desde cero. Eso era Cinepapaya para Fandango”, comenta.
Fandango, que ya había integrado plataformas como Rotten Tomatoes y Flixster, encontró en Lima una operación lista para escalar. La transición incluyó la permanencia del liderazgo local: Manuel Olguín asumió como SVP en Fandango Latam y Gary Urteaga como VP de Desarrollo de Negocios para la región. Pero solo acordaron quedarse por tres años.
El efecto demostración
Para el ecosistema emprendedor peruano, Cinepapaya marcó un punto de quiebre. Fue parte de la primera generación de Wayra Perú y protagonizó uno de los primeros exits visibles de alcance internacional, y demostró que una startup nacida en Lima podía integrarse a una corporación global.
La valorización permitió, además, que fondos como Wayra invirtieran alrededor de US$ 50 mil en aceleración y que la compañía acumulase hasta US$ 217 mil en capital. La posterior salida devolvió recursos al vehículo de inversión y alentó una nueva ola de capital ángel y corporativo. Este efecto demostración fue clave: cuando el ciclo se completa —inversión, crecimiento y salida—, el capital regresa al sistema y se reinvierte. Ese círculo virtuoso, subraya Begazo, fue uno de los principales legados de Cinepapaya para convertir al Perú en un verdadero “pipeline” emprendedor.
Un mercado en expansión y un cisne negro
Aunque Cinepapaya aún estaba lejos de lograr el punto de equilibrio y obtener utilidades (sus principales gastos provenían de planilla y mantenimiento de la tecnología), la apuesta de Fandango tenía sustento. En 2015, la taquilla en Latinoamérica crecía cerca de 13% anual y el ticketing digital proyectaba un crecimiento compuesto superior al 16% hasta 2022. La digitalización de la experiencia cinematográfica avanzaba con rapidez, y la integración con Cinepapaya reforzó esa estrategia regional.
Sin embargo, el guion no contemplaba un cisne negro: la pandemia. En 2020, con salas cerradas y estrenos postergados, NBCUniversal decidió cerrar Fandango Latam. El valor del exit no se diluyó; de hecho, los entrevistados consideran que con un poco más de tiempo, Fandango hubiera logrado un cash flow positivo.
Lo que aprendió el ecosistema
La historia de Cinepapaya dejó aprendizajes claros. La persistencia y la construcción de redes y alianzas resultaron decisivas: atravesaron momentos críticos, pidieron ayuda y activaron mentorías e inversiones de actores como Wayra, 500 Startups y Movile. Producto y estrategia comercial también jugaron un rol central. La combinación entre B2C y soluciones de marca blanca, sustentada en integraciones complejas, generó barreras reales. La startup estaba vendiendo ahorros en CAPEX y reducción del time-to-market para las cadenas, explican los entrevistados.
La venta en etapa de crecimiento respondió, además, a una estrategia. Preparar una empresa para que otro “compre tiempo” es una salida válida en mercados donde las relaciones y la cobertura regional pesan tanto como el EBITDA. “No hay momento perfecto para vender una compañía, pero sí hay que prepararla para que crezca, porque es más fácil venderla cuando está creciendo incluso si aun no genera utilidades”, señala Begazo.
Antes de su adquisición, Cinepapaya proyectaba ser una plataforma transaccional multivertical, una suerte de superapp enfocada en experiencias y tickets, a medio camino entre Yape y Rappi. Esa visión no llegó a consolidarse, pues Fandango priorizó el negocio central del cine. El “qué hubiera pasado si” permanece, pero el aporte ya se había logrado: Cinepapaya demostró que desde Lima es posible construir tecnología capaz de marcar estándares regionales, cerrar una transacción estratégica y activar nuevas rondas de inversión en el ecosistema.
