HBR: Señales de que sus reuniones uno a uno no funcionan

Señal #1: no quiere ir a la reunión

Las prioridades, proyectos y tareas de cada empleado pueden cambiar de una semana a otra. Por ello, pregúntese: ¿Qué nos motiva a ambos a presentarnos hoy? ¿Las reuniones están demasiado desestructuradas? ¿O nos basamos en la misma agenda cuando deberíamos ajustarla?

Para asegurarse de utilizar el tiempo de manera productiva, prepárese un poco. Aconsejo a los gerentes que dediquen la primera reunión uno a uno de cada mes a los objetivos de desarrollo profesional de sus subordinados directos. Al designar una reunión por mes para temas de nivel profesional, se garantiza que no todas las semanas se tratará el mismo tema. También les recuerda a sus empleados que usted es un gerente comprometido con el avance de sus objetivos a largo plazo.

LEA TAMBIÉN: Harvard Business Review: cuatro distracciones que arruinan las reuniones, y cómo manejarlas

LEA TAMBIÉN: Harvard Business Review: sobrecarga de reuniones es un problema solucionable

También puede resultar útil crear un documento compartido en el que usted y su subordinado directo colaboren en una agenda para cada semana. Agregue temas para discutir, y anime a su subordinado directo a hacer lo mismo. Esto los motivará a ambos a presentarse con intención y realizar un seguimiento de cualquier acción de la que sean responsables.

Señal #2: su reunión siempre se alarga más de la cuenta

Si su conversación es demasiado detallada, dé un paso atrás y vuelva a evaluar qué temas se abordarían mejor en una reunión más formal, centrada en un solo tema. Por ejemplo, si cada semana planifica estratégicamente el nuevo proyecto de su subordinado directo, considere la posibilidad de programar un tiempo dedicado a analizar esos detalles o ponerlo en contacto con otro miembro del equipo que pueda guiarlo.

Del mismo modo, si sigue desviándose al discutir temas secundarios (puntos no relacionados con el desempeño y las necesidades de sus empleados), considere si estos problemas deben abordarse en persona o si alguno puede discutirse de forma asincrónica, a través de correo electrónico, Slack o un intercambio rápido en el pasillo.

Finalmente, si está repitiendo reuniones anteriores y repasando los mismos puntos de discusión una y otra vez, sin lograr ningún progreso, está atrapado en un bucle. Si bien es normal que se produzcan algunas repeticiones durante los encuentros uno a uno (ya que algunos problemas tardan más en resolverse y pueden requerir actualizaciones semanales), estos no deberían ocupar la mayor parte de su tiempo. Pregúntese: ¿Por qué seguimos volviendo a este tema? ¿Qué nos impide seguir adelante? ¿Estamos evitando ser directos sobre un tema difícil?

Señal #3: no puede ocupar todo el tiempo

Para crear un espacio en el que los miembros de su equipo se sientan cómodos al abrirse, necesita desarrollar un fuerte nivel de confianza. Esto lleva tiempo, y para algunos empleados, más tiempo que para otros. Su trabajo como gerente es mantener abiertas las líneas de comunicación, mostrándose constante y encontrando nuevos enfoques para construir la relación, incluso si las conexiones tardan en formarse.

Si tiene dificultades para involucrar a sus subordinados, he aquí algunas preguntas profundas para generar un debate más amplio:

— ¿Cuál ha sido su momento profesional más destacado del año?

— ¿Cuál es la mejor decisión que ha tomado recientemente en el trabajo? ¿Qué aprendió?

— ¿De qué no hablamos en nuestro equipo?

— Si tuviera una hora extra a la semana para invertir en un esfuerzo a mediano plazo, ¿a qué dedicaría ese tiempo?

Estas preguntas invitan a algo más que a responder sí o no, e incluso animan a los miembros más tímidos del equipo a abrirse.

Jen Dary-Harvard Business Review

Te puede interesar

• Siete claves para que las reuniones de trabajo sean productivas, según la ciencia
• ¿Reuniones de dos horas? Aquí 13 tips para que sean productivas desde casa
• Ocho puntos claves para evitar reuniones caóticas e interminables