Por Armando Cavero
Managing Partner, AIMS International Perú
La cuarentena y cuasi paralización de las actividades económicas hasta hoy sin final previsible, llegaron en el primer trimestre 2020 y con ello han afectado los resultados y los objetivos de todas las empresas para este ejercicio. Como consecuencia directa, las compensaciones variables, tanto si se liquidan varias veces a lo largo del año como para las posiciones comerciales, o si están relacionadas con el cumplimiento de KPIs, para la plana ejecutiva, ya no serán alcanzadas en su integridad ni en línea con los supuestos originales.
Esta duda generalizada sobre el futuro de mediano, corto, muy corto plazo solo vista antes y en sus respectivas medidas con los “paquetazos” del primer gobierno de Alan García o el accionar terrorista (“Una renovada realidad laboral”, diario Gestión 1.4.2020), agrega incertidumbre y ansiedad a los ejecutivos en general, segmento en el que ya se ven numerosos casos de reducciones del sueldo mensual. En reciente encuesta realizada por AIMS Perú a 50 importantes empresas de nuestro medio (Gestión 3.6.2020), el 60% de ellas ha reducido ya los sueldos fijos de sus ejecutivos de nivel “C”(CEO, CIO, CFO, etc.) y además de esta reducción, el 86% de ellas está “revisando” o eliminando el componente variable.
Este segundo hallazgo, que parece una extensión lógica del primero, es más complicado de manejar, pues incluso si solo se decide revisar los objetivos imposibles de cumplir planteados para el 2020, cabe preguntarse entonces: ¿cómo replantear objetivos a mitad de año de cara a un segundo semestre igual de impredecible?
“Los planes de compensación variables deberán ser especialmente aterrizados, concretos, fáciles de entender por los interesados”.
En pocas palabras, estaríamos en una situación en la que modificar para el 2020 y también diseñar para el 2021 una nueva estructura de compensación variable será casi un acto de clarividencia intentando definir los nuevos objetivos a cumplir y, más allá de ello, con impredecibles posibilidades de acertar en su elección y cuantificación.
Una posibilidad que sería hasta razonable para empleados y empresa, podría ser eliminar de plano y por común acuerdo la compensación por cumplimiento de unos objetivos del ejercicio 2020 que serán imposibles de alcanzar de todos modos. Se puede argüir, sin embargo y de manera teóricamente válida, que los presupuestos anuales se elaboran asumiendo que los objetivos se cumplirán al 100%, con lo cual desde un punto de vista de estado de pérdidas y ganancias, se haría algo más discutible justificar su total eliminación.
En realidad, el análisis pasa más por un tema de flujo de caja y viabilidad de nuestro centro de trabajo, tanto es así que reducir los sueldos fijos ha sido una necesidad vis-a-vis los menores ingresos corrientes, y en igual sentido y por la misma razón se haría necesario pensar en una disminución o eliminación de los componentes variables o bonos. La definición y diseño de compensaciones variables, sin embargo, es y ha sido siempre, materia de discusión académica y su puesta en práctica ha tenido resultados pendulares, que van desde un alto grado de acierto hasta al fracaso más estridente.
Durante mi vida profesional en varias corporaciones multinacionales, he sido testigo (y hasta víctima) de las más imaginativas construcciones teóricas sobre el particular. En un caso concreto y vivido en carne propia, el esquema de compensación variable para el área comercial era tan complejo que se materializaba en un manual de varias páginas conteniendo hasta un gráfico de barras de tres dimensiones para representarlo, algo absolutamente alucinante y, sobre todo, incomprensible para los interesados (afectados…).
Mirando hacia adelante, creo que para el ejercicio 2021, anticipando que habrá un nuevo y mayor grado de alerta ante riesgos poco previsibles, los planes de compensación variables deberán ser especialmente aterrizados, concretos, fáciles de entender y los indicadores que se midan para ganarlos o no, de absoluto dominio y control de los interesados. Ya el efecto de los incentivos en el desempeño real de las personas y la evidencia que sustenta su aplicación es hasta a veces discutible como para poner condiciones incontrolables o difíciles de predecir a quienes tienen una compensación variable.
En el libro “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense” (HBS Press, Boston, MA), escrito por Jeffrey Pfeffer y Robert Sutton, los autores dedican un capítulo a comprender la relación entre los incentivos económicos y los rendimientos; los autores citan un interesante experimento del investigador Chip Heath, quien encontró que solo el 22% de las veces los encuestados pusieron en primer lugar para sí mismos como motivador de su desempeño el incentivo extrínseco/económico, pero según ellos mismos, un 85% de las veces ocupaba el primer lugar cuando se trataba de las demás personas. Es esta percepción, según coligen Pfeffer y Sutton, una de las que sustentan la creación de planes con incentivos económicos, léase componentes variables en los salarios.
Sin querer debatir en profundidad sobre la relación causa – efecto entre el rendimiento de los ejecutivos y sus planes de estímulo económico, podemos sí cuestionar parcial y temporalmente el concepto, pues estamos ante una realidad muy peculiar, con escasa predictibilidad y gran incertidumbre, por lo que pasaré a esbozar un par de ideas sobre lo que podrían considerar los esquemas de compensación variable para el 2021.
Primero, incorporar objetivos cualitativos siempre ha estado reñido con la posibilidad de medirlos y, por ende, cuantificar su logro, pero hoy los cuantitativos son igualmente inciertos, por lo que creo que bien ameritaría intentar incorporar a los primeros para el 2021. En segundo lugar, creo que deberíamos evitar a toda costa los objetivos “comunes” tan en boga desde los años 90 y que implicaban que parte de nuestro variable dependiera del logro de la empresa, país o región como un todo y no solo de nuestros propios resultados.
Hoy encuentro inoportuno implantar esta sensación de coresponsabilidad por resultados “de equipo”, concepto que siempre me pareció injusto y en cierta medida “cursi”, pues si se cree que se va a incentivar al colaborador económicamente para que rinda más de manera individual, mal podríamos precisamente motivarlo con indicadores colectivos y completamente ajenos a su control.
Mantengamos abiertos los ojos y las mentes para planificar nuestras compensaciones variables del 2021; esta vez nos tocará realizar nuestro ejercicio de planeamiento en pleno desarrollo de la crisis covid-19, situación cuya particularidad nos obligará a pensar fuera de la caja en este sentido, como en tantos otros.