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La evolución hacia una cultura más segura es ya un objetivo irrenunciable para las organizaciones. Sin embargo, no se trata de un camino con resultados inmediatos. Por eso es importante seguir repensando qué cosas nuevas deben hacerse para que el mantra que muchos recitan, “safety first”, deje de ser un anhelo y se vea plasmado en el ADN de la empresa como algo innegociable.
Las organizaciones son conscientes de que en el tránsito hacia esa nueva cultura es fundamental lograr que los avances sean sostenibles. “Es decir, que todos los esfuerzos que realizamos para mejorar la seguridad física de las personas sean permanentes y que, cuando aparezcan nuevos incidentes o accidentes, no tengan que ver con situaciones que ya fueron abordadas y resueltas en el pasado”, sostiene Gonzalo Rossi, CEO de Whalecom consultora líder en América Latina, con más de 20 años de experiencia en consultoría estratégica de recursos humanos, cambio organizacional y desarrollo de talento.
El desafío es cambiar el foco: de “evitar que algo salga mal” a “garantizar que todo vaya bien”. Se trata de un cambio de encuadre, de mentalidad, que involucra a la totalidad de los integrantes del sistema y muy particularmente al liderazgo. “La pregunta es entonces cómo hacemos para que toda la organización, para que cada una de las células que la conforman, tengan en la cabeza no ya evitar que algo salga mal sino qué pueden hacer para que todo salga bien”, indica Víctor Meliton, consultor de Whalecom.
Este cambio de mentalidad requiere cambios en la gestión y el liderazgo. La idea de salto que trae el reconocido experto internacional Erik Hollnagel, de pasar de “Safety I” a “Safety II”, nos plantea algunos puntos para empezar a pensar la seguridad desde otro lugar.
1. De aprender de nuestros errores a aprender de nuestros logros. Preguntémonos por qué no aprendemos más de nuestros logros para multiplicarlos. O mejor: ¿qué necesitaríamos hacer para aprender de estos logros? Ponemos tanto foco en ver los errores que nos olvidamos de que hay muchas cosas que hacemos bien y que podrían minimizar ocurrencias futuras. De este modo, no las polinizamos todo lo que podríamos.
2. De la seguridad definida por ausencia a la seguridad definida por presencia. Por eficiente y profesional que sea la gestión, siempre va a haber dentro del desempeño una variabilidad que va a generar algún tipo de ocurrencia o imprevisto. En base al nuevo paradigma, debemos pensar en cómo aprender de las cosas que puedan ocurrir, más que en la ausencia de accidente. Es decir, poner foco en la variabilidad en la ejecución de los procesos y en cómo evolucionan las conversaciones y no solo en medir resultados
3. De un enfoque reactivo a un enfoque proactivo. Debemos dejar de pensar la política de seguridad como mera respuesta a los incidentes que se presentan y empezar a plantearla a
partir de las estrategias que podemos implementar para mejorarla fortaleciendo el mapa de relaciones y no solo la automatización y los procesos.
4. De entender qué anda mal a entender qué anda bien. La pregunta que debemos hacernos es dónde están dentro de la organización los modelos que queremos replicar. Desde la neurociencia aplicada a la mejora organizacional sabemos que si ponemos mucho foco en lo que no queremos, eso está muy presente y vivo en nuestra mente como una amenaza. Es parte de la naturaleza estar tensos / a la defensiva ante las amenazas y eso hace que hagamos muy poco foco en lo que queremos. Por lo tanto, estamos más centrados en lo que queremos abandonar que en lo que queremos conseguir. La gestión del cambio en la cultura ayuda a cambiar esa ecuación.
5. De evitar errores a impulsar comportamientos exitosos. Saber y entender qué es lo que funciona nos permite multiplicar y replicar. Al repetirlo, se genera ese contagio social que lleva a todos a pensar: “Si anda bien en una parte de la organización, ¿por qué no puede andar bien en otra parte?”.
El camino hacia una cultura más segura constituye un desafío que siempre es incremental, que nunca va a desaparecer como tal. Por eso es fundamental explorar y encontrar las herramientas que nos permitan dar un salto genuinamente cuántico a la hora de mostrar resultados positivos y avances sostenibles en el tiempo. “Para lograrlo tenemos que incluir otras variables en los analytics que nos ayuden a identificar la probabilidad de ocurrencia de precursores con más antelación”, concluye Rossi.
