Hay tres cosas que separan a los líderes que la historia recuerda de los que simplemente ocuparon un cargo. La primera es lo que proyectan cuando todo se derrumba. La segunda es cómo deciden cuando el plan deja de servir. La tercera es con quién son honestos cuando no pueden serlo con nadie más. En los próximos artículos exploraremos cada una. Empecemos por la más incómoda.
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En octubre de 1915, el barco Endurance quedó aplastado por el hielo antártico y comenzó a hundirse. Ernest Shackleton tenía 27 hombres a su cargo, estaban a miles de kilómetros de cualquier ser humano, y era matemáticamente imposible que todos sobrevivieran. Sobrevivieron todos.
El management moderno celebra la autenticidad como virtud cardinal y al mismo tiempo exige que los líderes inspiren en los peores momentos. (Foto: iStock)
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Lo que hizo Shackleton en los meses siguientes –navegar 1,300 kilómetros en un bote abierto, cruzar montañas de hielo sin equipo, llegar a una isla deshabitada y volver a buscar a los que había dejado– es estudiado hoy en escuelas de negocios de todo el mundo. Pero hay un detalle que suelen omitir: los diarios de sus hombres revelan que ninguno sabía, en los peores momentos, cuán cerca estaban de morir. Shackleton lo sabía. Y se ocupó de que no se notara.
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El historiador militar John Keegan llamó a esto la máscara del mando. Existe un yo privado que duda y teme. Y un yo público que debe proyectar certeza para que otros puedan funcionar. Liderar es administrar esa distancia.
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No es un descubrimiento moderno. Santiago Posteguillo lo narra con precisión quirúrgica en Los tres mundos –su última novela sobre Julio César, que vale la pena leer–: el general que debe aparecer invencible ante sus legiones mientras Roma le tiende trampas por la espalda y la Galia lo quiere muerto. Churchill lo entendió en los peores meses del Blitz: su voz en la radio no describía la realidad. La construía.
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En 1993, IBM perdía ocho mil millones de dólares y los analistas ya escribían su obituario. Lou Gerstner llegó sin saber nada de tecnología y en su primera conferencia de prensa dijo algo que escandalizó a todos: IBM no necesita una visión ahora mismo. Parecía una confesión de incompetencia. Era la máscara. Mientras proyectaba calma deliberada, estaba reestructurando en silencio. Cuatro años después, IBM era otra empresa.
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La máscara no le miente al equipo sobre los hechos. Le miente, temporalmente, sobre el pánico. Esa es la diferencia entre liderazgo y teatro. Cuando desaparece esa distancia, el líder pierde su principal herramienta de calibración: el miedo. Y el miedo, bien procesado, es información.
El management moderno celebra la autenticidad como virtud cardinal y al mismo tiempo exige que los líderes inspiren en los peores momentos. La contradicción se resuelve con una distinción que los grandes siempre supieron: autenticidad no es la exhibición de cada estado interno. Es la coherencia entre los valores que uno profesa y las decisiones que toma.
Shackleton no les mintió a sus hombres sobre el Endurance. Les ocultó, durante el tiempo justo, su propio terror. Eso también es una forma de cuidarlos. Y cualquiera que haya ejercido un cargo exitoso de liderazgo sabe de esos temores que, muchas veces, tenemos que disfrazar temporalmente.
Leonie Roca es directora de empresas.
Las opiniones vertidas en esta columna son de exclusiva responsabilidad del autor.
