(G de Gestión) El gran reto de las empresas decididas a surfear el tsunami de la inteligencia artificial es contar con profesionales capaces de transformar rápidamente sus perfiles. Es la única manera de que puedan estar a la altura de la velocidad y de las oportunidades que esa ola trae.
La estrategia más rentable para tener sus equipos “listos” cuando se precisa es la implementación de programas de movilidad interna. De esa forma, ya se tienen a bordo a los nuevos perfiles que se vayan a necesitar. Estos programas muestran un retorno a la inversión muy alto, además de que su eficiencia es claramente mayor frente a desvincular colaboradores y luego tener que salir a contratar y a entrenar a otros nuevos.
Sin embargo, el mayor obstáculo reside en motivar y comprometer a los empleados con su propia reconversión profesional. Aquellos con niveles de “ambición estándar”, que no ven un “riesgo” en su carrera, sienten pocos incentivos para invertir tiempo y energía en aprender cosas muy nuevas, desarrollar habilidades y dedicarse a fondo a transformar sus perfiles. Es más, típicamente es difícil lograr que se enfoquen en ello mientras tienen que cumplir con sus responsabilidades diarias.
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Me gusta usar el ejemplo del gimnasio en la oficina: no es suficiente poner uno a disposición de los colaboradores para que lo usen con frecuencia. Aunque algunos pocos lo harán, el resto necesitaría de una rutina establecida o de un entrenador personal que los motive y aliente. Del mismo modo, los empleados requieren una motivación constante y un apoyo estructurado para comprometerse realmente con su desarrollo profesional.
Año tras año, el 75% de los ejecutivos a los que apoyamos en sus procesos de transición de carrera se recolocan en un sector diferente del que vinieron, o en áreas de especialización nuevas, y de ellos, el 92% logra posiciones de más responsabilidad que la que tenían. Esta data no deja de sorprendernos, y es motivo de reflexión y análisis permanente. ¿Qué conclusiones sacamos de cómo consiguen esa transformación? Todos ellos se autoevalúan y, a veces por primera vez, conocen sus perfiles desde distintas perspectivas. Cuentan con el espacio para reflexionar sobre su carrera y sus objetivos de mediano y de largo plazo en un contexto “seguro” donde otros también se animan a hacerlo. Poseen la motivación necesaria, dada la presión que existe para conseguir un nuevo trabajo. Tienen a su disposición metodología estructurada para hacerlo. Los apoya un coach comprometido con sus éxitos. Al experimentar un momento de “crisis”, están más abiertos a redefinir su identidad profesional, paso clave para transformarse.
Todo eso nos da la pauta para entender que es esencial que la organización lidere el esfuerzo de renovación estratégica del talento interno y ofrezca oportunidades genuinas para el crecimiento profesional, cuidando que la capacitación esté directamente relacionada con roles y perfiles emergentes, y con oportunidades de desarrollo individual en opciones que vayan más allá de la propia área y del expertise original de cada persona. Y, muy importante: se debe fomentar una cultura en que los líderes sean entrenados para desarrollar a sus colaboradores, como los mejores coaches, no solo para su área, sino para la organización y los retos del futuro.
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Presidente LHH DBM Perú & LHH Chile y autora de Usted S. A. (21 ediciones). Ha figurado en el top 15 Merco durante 8 años consecutivos. También es LinkedIn Top Voice, speaker, directora de empresas y ONG, y presidente de The SafeStorage Co.
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